京煤集團：產業結構調整中的強者

趙方忠

編者按：首都煤炭產業調整，是首都城市功能定位和產業結構調整的客觀需要，這要求無論是依賴煤炭開采的區縣，還是以煤為生的企業必須轉變原有的經濟增長方式。記者對北京礦區替代產業發展的調查中發現，通過近幾年努力，產煤鄉鎮、煤炭企業均不乏轉型的成功案例，以煤炭開采為主業的京煤集團，就是借助產業結構調整實現了“強，大京煤”的戰略轉變。

即使將800萬噸的煤炭年產量控制在了500萬噸，2001年由原北京礦務局與原北京市煤炭總公司合并重組而成的京煤集團，每年仍然能夠超額完成市國資委下達的各項考核指標。資產總額已由2001年的46.3億元增長到2008年的130.7億元，提高了2.8倍；利潤總額由2734萬元增長到9億元，提高了32.9倍；經營總收入由18.6億元增長到93.6億元，提高了5倍；人均收入由1.4萬元增長到4萬元，提高了2.8倍。

京煤集團的發展，自然離不開中國經濟持續快速增長對煤炭等資源形成的巨大需求。但如果站在北京市鼓勵發展和推動符合首都功能定位的產業政策，嚴格控制并逐步淘汰資源開采型產業的大背景下再來看京煤集團的跨越式發展，自然會有一個不同的視角。

與那些關停并轉的小煤礦相比，能夠在北京嚴格控制并逐步退出資源開采業的政策中成為“幸運兒”，京煤集團所倚仗的顯然不只是國有企業的身份。與安全生產條件相對簡陋落后，產業結構單一的小煤礦相比，它引以為豪的是一個負責任的國企在“強大京煤”戰略下形成的綜合效益。

抓住安全環保這條生命線

“煤炭開采到底會給首都帶來哪些不利影響，北京為什么不鼓勵以煤炭為主的資源開采業?”京煤集團總經理闞興認為原因無外乎兩點：一是煤炭開采屬高危行業，存在著各種與生俱來的自然形成的安全隱患，地下開采系統復雜，對管理水平要求高，管理上稍有疏忽，就可能釀成事故。二是煤炭從開采到運輸都可能對環境產生污染或破壞，影響著“綠色北京”的建設進程。

觀察分析世界上除中國以外的產煤大國，如美國、俄羅斯、澳大利亞、南非、印尼等，這些國家很少出現煤礦事故。但在中國，每年大大小小的煤礦事故卻很多，很多人將事故頻發歸罪于開采技術和裝備工藝落后。其實近些年，中國國有煤礦裝備除進口外，自主研發制造的裝備水平也有了非常大的提升，煤礦“一通三防”和安全監測監控設施并不落后，顯然開采技術與裝備水平并非關鍵所在。

通過對比和多年的煤礦工作經驗，京煤集團得出這樣的結論：國有煤礦的安全是否有保障在于管理，煤礦開采污染與否仍然在管理，在治理、在防范。

加大安全環保投入，提高管理水平實現安全發展，實現人與自然、環境的和諧發展是找到問題根源的京煤集團必需甚至戰略性的選擇。

為此，京煤集團自2004年開始逐年加大安全投入，至2008年已累計投入近7億元。如果依據國家安監總局要求煤炭企業每年噸煤計提安全改造資金8-15元的最高標準計算，年產500萬噸的京煤集團每年安全投入上限應為7500萬，如今每年近2億元的安全投入已遠超這一標準。

7億元的投入實現了京煤集團井下作業的徹底革命。

京煤集團所屬礦井全部建立了安全監控系統，對礦井通風、設備運轉、瓦斯狀況、環境狀況，人員操作等進行24小時監控，所有的數據都能適時在地上指揮中心看到，對井下事故防患于未然；

通過煤層注水等措施，淘汰落后的爆破，鉆眼技術，所有的井下巷道鋪設了近300多公里的防塵管路，使井下防降塵系統發生了翻天覆地變化；

井下軌道鋪設、纜線吊掛，人行道設置等都達到了國家規定的行業標準，標準化，規范化，專業化和職業化管理達到了國內先進水平……

面對復雜的地質條件，安全的投入和裝備的進步，直接帶動了京煤集團綜合機械化采煤方法和采煤工藝的提高。2006年，京煤集團實現了綜合機械化采煤零的突破，在實現第一套薄煤層機采工作面投產和第一套中厚煤層綜合機械化采煤工作面投產的基礎上，2008年達到了6個綜合機械化采煤工作面，2009年又實現了大傾角中厚煤層綜合機械化開采，機采率占到了集團煤炭總產量的45.8％。

2004年之前，京煤集團各礦相對于全國平均安全水平，事故較多，到2008年煤礦的百萬噸死亡率降到了0.86，首次降至1以下，實現了歷史性的突破，進入2009年，安全的基礎工作又有了長足的進步。不難看出，安全生產，科技強企，管理進步已經使得京煤集團的安全狀況逐年好轉。

打造職業化的管理團隊和專業化的員工隊伍，對煤礦實施準軍事化的管理，標準化管理和精細化管理是伴隨京煤集團安全科技投入同步進行的。因為京煤集團意識到要想使投入真正見到成效，必須提高全員的管理水平，使安全責任落實到位。

“礦工安全生產的事情沒做好，礦工素質低，說明領導工作沒到位。”闞興認為，由于一線礦工多來自農村，過去人們總強調煤礦不安全的因素主要源于農民工素質低。但事實并非如此，如軍隊中眾多的農村孩子，經過軍隊大熔爐的錘煉都能成為能征善戰的好兵，煤礦也應如此。因此礦工素質的高低，主要在于各級管理層是否對員工進行了系統性的有效的訓練，有沒有用職業化和專業化的方式來管理員工，負起培訓和提升員工素質的責任。

正因為闞興敢于打破過去人們對煤礦事故頻發責任追究的傳統意識，因此京煤集團設計出的分層培訓的員工培訓方式也顯得頗為獨特。即，由最了解井下實際操作情況的一線段隊長和技術員對一線礦工進行針對性培訓，由煤礦總工程師、副礦長再培訓一線段隊長和技術員如何提高作業能力，之后再由礦長對總工程師和副礦長進行管理培訓。

投入的逐年提高和管理的逐步提升，在京煤集團安全狀況大大改善的同時，京西煤礦面貌也得以迅速改變。“我們把地下開采的煤炭通過封閉降塵走廊運到煤倉，再經煤倉灑水后由專用鐵路線直接運抵客戶單位，地面上根本見不到煤。”闞興說，過去北京煤礦的污染主要源于私挖濫采，這種破壞行為多為地表開采，嚴重破壞了山區的生態平衡。而京煤集團采煤是大山深部開采，目前，已不對地表造成破壞，且采出的煤全部是在實行降塵加蓋的煤倉中采用專用鐵路進行封閉運輸，根本沒有機會對城市環境形成污染。

為此，京煤集團成立了專業的環保林業處，近幾年種植并維護了17.7萬畝山林，實現了生態的還原和保護。如今人們步入京西山區，環境最優美的地方肯定是京煤集團的礦區。京煤集團近幾年一直努力于讓北京的煤炭開采業“摘下污染的傳統面具”，在闞興看來，煤炭企業如果不實現安全發展，根本不具備生存的條件，京煤集團正是在努力向人們展示一個安全的，環保的現代煤炭企業。

外部擴張做足功課

北京不鼓勵煤炭開采業本地化發展，但并不意味著國家不鼓勵這一產業在中國的健康發展。全國煤炭產量由十年前的不足10億噸發展到2008年的27億噸，已經充分證明了這一產業在國內的發展態勢。

京煤集團意識到，作為集團主業的煤炭開采，顯然已經不符合首都的產業發展方向。在這種形勢下，只有加快推進區域轉移和擴張，建設北京之外的能源戰略接替基地，才能建設強大京煤。

其實早在集團合并重組之初，京煤集團就開始對“擴張轉移”進行了大量的市場調研。集團利用了近三年時間先后到黑龍江、內蒙古、山西、陜西等地進行了實地考察，并最終將合作區域確定為擁有良好資源條件和投資環境的內蒙古。

2007年11月8日，京煤集團在內蒙古鄂爾多斯市投資近30億元建設的高家梁煤礦，得到了國家發改委的核準。礦井設計規模為一期300萬噸／年，二期600萬噸／年，未來將擴能成為年產2000萬噸的大型煤礦。“選擇鄂爾多斯，是因為這里低瓦斯的開采條件和較為優良的投資環境，加上京煤集團的精細化管理和先進的機械化裝備，項目于今年年底正式投產后無論是機械化水平還是煤礦管理均可達到國內的領先水平。”闞興說。

京煤集團實施的轉移擴張項目不止高家梁煤礦，在內蒙古烏海依托煤炭主業產業鏈延伸的循環經濟項目——京海煤矸石電廠也將于今年年底正式投產。該項目于2008年1月得到國家發改委的核準，總投資50.8億元，設計規模為4×30萬KW是被列入國家建設計劃的選用30萬KW級循環流化床鍋爐機組燃用煤矸石和洗中煤的大型綜合利用電站，一期發電能力為2×30萬KW，將就地消耗當地劣質煤、煤矸石及電廠粉煤灰。

京煤集團的兩個擴張轉移項目一期投產就將為集團每年至少貢獻3億多元的利潤，這不僅是“強大京煤”戰略的現實需要，也為北京尋找到了新的能源供應基地。

“我們生產的能源將會全力保證和滿足北京城市經濟社會發展的需要，京煤集團剛剛與北京能源投資集團達成了合作意向，”闞興表示，京能集團在內蒙投資的岱海電廠每年將消耗五六百萬噸的煤炭資源，京煤集團的高家梁煤礦一期300萬噸煤炭將全部供應岱海電廠。除此之外，未來京海電廠的所發電量，將全部并入華北電網，服務京津冀經濟圈的城市發展。

闞興認為，京煤集團的強大，得益于集團的理性擴張，遵循的是國內外大型企業區域擴張先強后大的特有規律。“安全發展使京煤集團實現了經濟繁榮，完成了先做強的任務，在內部發展空間受到局限和外部市場壓力不斷加大的背景下，京煤集團必須進行擴張，才能真正成為‘強大活力、和諧的現代企業集團。”

相關多元業務支撐發展

在京煤集團2008年93.6億元的經營總收入中，以房地產業和城市服務業為主的金泰恒業公司的主營業務收入達到了42.4億元。同時，以寫字樓租賃、酒店經營。物流業為主的城市服務業也有著不俗的表現。2008年房地產業和城市服務業的經營收入已經占到了集團公司利潤總額的20％，對“強大京煤”的支撐作用已經顯現。

無論是房地產業、還是城市服務業，都是企業依賴多年形成的核心能力和相關多元發展戰略的結果。其實這些支撐產業，都是京煤集團利用集團分布在各個區縣的土地資源進行產業結構調整發展起來的。

不僅如此，京煤集團還把發展煤炭產業形成的安全，責任理念推廣到了支撐產業。

在房地產業，京煤集團開發的金泰麗灣，金泰先鋒等高檔商住項目，以及金泰大廈、金泰國益大廈、硅谷電腦城等商業寫字樓項目均成為了行業內安全，責任地產的典范，其下屬的金泰房地產公司十年內榮獲了“全國性及國際地產品牌北京表現力十強企業”等近百個獎項。

在采訪中闞興提到，在金泰地產除北京之外開發的遼寧營口金泰海景酒店，金泰三亞蘭島酒店、呼和浩特金泰城等項目中，均采取與當地政府合作，吸取當地的優勢資本進行聯合開發。他認為，房地產項目的開發周期較長，與當地政府合作選擇政府推薦的項目進行開發，并吸引當地資本參與，可以使地產的投資風險降至最低。

這種“無風險”或者“風險最小化”的發展理念，還體現在京煤集團的物流業務上。京煤集團利用在大興京南物流園區內的2000畝土地資源，與大興區政府共同開發建設內輻京城外接國際的多功能、一體化國際現代物流園區。

在具體開發過程中，為克服集團不熟悉物流行業特性的“短板”，選擇了具有先進物流經驗的企業進行合作使集團的物流產業從一開始就實現了高端發展。

物流園區的第一個項目——與廣州本田汽車共同建設的本田北方商務中心已于2004年底建成，成為了北方最大的汽車物流集散基地。

2006年，集團下屬的達興物流公司又與世界最大的物流地產商美國普洛斯集團達成合作，引進普洛斯國際領先的物流倉儲管理理念，建設國際標準化大型倉儲設施，服務于國際、國內高端客戶。

與此同時，集團公司加快了劣勢企業的退出步伐，對與集團主業相關性不強的小水泥、小電廠食品公司等項目實施了停產退出，進一步“止血強身”。

事實上，京煤集團在合并重組之前，已經形成了煤炭業、房地產業，城市服務業為主的三大主導產業結構。從這個角度說，今日的京煤集團很好地延續了主業領域的強大之路。