失敗企業的決策反思

沈　思

企業管理存在一些基本定律,即便是違反了這些基本定律中的某一條,企業也會失敗。

但是,縱然遵循了所有這些基本定律,企業也未必一定能成功,因為企業成功只有必要條件,沒有充分條件。對于企業管理者來講,無論應用什么現代企業管理理論,都必須首先遵循而不是違背這些基本定律,以它們為戰略起點,只有這樣,企業才具備了基本的安全性。我們選擇若干著名企業的興衰歷程,從中尋找幾條基本定律。

沒有利益就沒有生存的意義

山東三株藥業集團失敗后,總裁吳炳新發表了一份數百字的《自白書》,第一句話就是:“沒有利益,就沒有生存的意義”。企業的根本利益是什么?利潤!可惜的是,三株雖然認識到了利潤的價值,卻錯誤地選擇了一種竭澤而漁的實現方式,“以一個極端冷酷的、狂熱的功利主義者,采取對競爭對手的無情打擊和帶有陰謀色彩的顛覆,在產品上的夸大無度”,結果既導致了自身的困境,又沖擊了中國保健品產業的健康發展,使企業失去了盈利的產業基礎。鄭州亞細亞集團采取的則是一種截然不同的所謂“戰略家風范”的方式。企業經營順利時,熱衷于場面熱鬧、宣傳轟動,卻對能賺多少錢看得很淡,認為這是“戰略家風范,不爭蠅頭小利”,結果是營業額一個億一個億地往上竄,而利潤卻從沒有超過1000萬元。這種“戰略家風范”式的管理風格,在后來企業出現困境時成了最致命的缺陷。北京瀛海威信息通信公司則是又一種情形。企業因過早地進入了一個錯誤的行業,根本不知道何處可產生利潤,連“第一桶金”都挖不到,結果是因無法給股東起碼的投資回報,“躊躇滿志”的創始人張樹新被迫去職,企業也隨之從人們的記憶中消失。學過經濟學的人都知道,企業利潤最大化是企業生成的初始動力,企業必須以獲取最大化利潤為根本目標。不過,企業的最大化利潤目標只有通過合理利潤或滿意利潤的方式才能實現。不以利潤最大化為目標,以及不通過合理利潤方式來實現,企業不可能可持續發展。

基礎管理的地基必須打牢

亞細亞經營9年竟沒有進行過一次全面徹底的審計,外單位向公司借款800萬元,只需跟總裁王遂舟打聲口頭招呼即可,而不需辦任何手續。三株發展到鼎盛期時,機構重疊,人浮于事,互相扯皮,甚至出現一部電話三個人管、各分支機構對總部大量造假的怪現象。沈陽飛龍藥業集團在財務上缺乏詳細的管理規章,只管財務不管實際,使得占用、挪用和私分公司貨款的現象比比皆是。由于基礎管理不牢靠,這些企業缺乏必要的自穩機制和免疫機制,如同建立在沙灘上的房子,一有外來沖擊,企業就應聲而倒。基礎管理對于企業的重要性,可以用海爾集團的“抗斜坡球”理論來說明。海爾的“抗斜坡球”理論告訴我們,企業好比是一個沿著斜坡往上滾動的球,市場競爭和企業內部職工中可能出現的惰性,形成對球體向下的內外兩種壓力。如果沒有一個向上的大于這種壓力的推力,球就一定會往下滑。對于企業來講,這個向上的推力就是強化基礎管理。為此,海爾要求職工“日事日畢,日清日高”,全面地對每人每天所做的每件事進行控制和清理。海爾之所以能持續地取得巨大的成功,在快速發展的同時避免了這類“猝死”企業的命運,這種強化基礎管理的管理模式功不可沒。

誠信是最靠得住的戰略

山東秦池酒廠的川酒勾兌、三株的虛假廣告、飛龍的虛假偉哥、天津南德經濟集團的虛張聲勢,最終使他們走上了不歸路。據美國出版的《百萬富翁的智慧》一書介紹,對美國1300萬富翁的調查結果表明,成功的秘訣在于誠實、有自我約束力、善于與人相處、勤奮和有賢內助。誠實被擺在了第一位。誠信作用的大小取決于企業的發展戰略和社會信用的發達程度。如果企業只想“過把癮就死”,誠信就會拋在一邊。所以企業要謀求可持續發展,誠信則是維持長期市場穿透力的基本前提。在信用不舉的社會里,誠信的作用有時看似有限,甚至講誠信的企業可能要吃點眼前虧,但即便是這樣,客戶為了減少交易成本,仍會對誠信給予特別的關注,對講誠信的企業情有獨鐘。

要造名,更要造實

秦池因為當了央視廣告標王,名氣如日沖天,出現了巨大的產品市場需求,但因其沒有足夠的生產能力,一則“秦池白酒是用川酒勾兌的”系列新聞報道就輕易地將秦池擊倒了。南德的牟其中更是造名高手,先后提出“一度”理論、“平穩分蘗”理論、“智慧文化”理論,甚至提出投資建設北方香港、投資控股“國際衛-8號”等等,使得南德在中國的天空一度“光芒奪目”。可悲的是,除了“罐頭換飛機”外,南德還做過什么盈利項目就不得而知了,結果是企業關門,總裁入獄。前幾年“策劃是金”的文章中有這樣一句話:有了策劃,糞土變黃金;沒有策劃,黃金變糞土。應當說,這話有一定道理,但似乎過于夸大了策劃的作用。企業到底如何把握造名與造實的辯證關系呢?這要取決于企業的戰略目標。如果企業只是想“挖第一桶金”的話,僅有造名也許就夠了。但如果要追求可持續發展,僅靠造名是不可能的。因為造名會造成過大的市場預期,當企業不能提供與名氣相稱的產品和服務時,就不能產生持久的市場忠誠度;當企業一旦出現一點信譽風險時,客戶就會有極度上當受騙的感覺,市場就會地動山搖。

市場生態是企業的生死場

瀛海威盡管創新力很強,但因對聯機服務實行收費制,使用了一套與市場上流行的互聯網TCP/IP不同的通信流程,使自己成為獨立于市場食物鏈的孤島,無法利用已形成的市場需求。秦池、巨人集團、三株、飛龍與新聞媒體的關系,可以說是他們先把媒體給“營銷”了,最終他們卻反被媒體“營銷”,因為他們成功與失敗的背后都是媒體起著引爆和推波助瀾的作用。巨人、三株、飛龍“不按常理出牌的經營方式”,雖然創造了令人仰止的速度神話,但最終毀掉的是企業賴以生存的產業基礎。巨人由于沒有利用企業發展鼎盛期的便利條件與金融機構建立互利關系,結果在企業出現財務危機時竟然籌措不到可以扭轉局面的“區區1000萬元”,以致于史玉柱仰天悲鳴:“什么叫一分錢難倒英雄漢,這就是。”巨人因為詆毀競爭者(娃哈哈集團),被迫以召開新聞發布會的方式,公開向競爭者道歉,成為巨人滑坡的一個轉折點。市場生態是什么?就是企業與供應商、客戶、競爭者、金融機構、社區、政府、媒體等建立的市場食物鏈關系,企業與他們之間不僅僅是競爭關系,而且還是一種依存關系、合作關系。脫離或破壞市場食物鏈的行為,必然影響企業可持續發展,自食其果。

市場需求是衣食父母

瀛海威在總裁張樹新的帶領下稱得上是一個理想主義的企業。但是,企業的性質決定了企業首先是現實主義的,因為企業是為利潤而生成,為利潤而發展,且有了利潤才有可能發展的。瀛海威失敗的一個重要原因就在于每一個重大的經營舉措缺乏嚴格的市場分析,沒有清晰可見的目標市場,結果企業經營僅僅產生大量的外部性,為IT業的發展做出了巨大的社會性貢獻,卻不能把這種外部性轉化為企業的內在化收益。當然,市場需求有時是可以創造的。但是,這與產業的特征、技術的壟斷性等有關,對于瀛海威從事的網絡業來講,業務的拓展有賴于社會基礎設施的改進,有賴于市場食物鏈的建立。瀛海威由于“生得太早”,社會基礎設施的不完善制約了市場需求的形成,加上瀛海威沒有融于已形成的市場食物鏈中,既不能利用市場食物鏈所形成的市場需求,又難以形成獨立的市場需求,喪鐘自然為它而鳴。

沒有金鋼鉆,不攬瓷器活

在某種程度上講,某企業失敗也可以說是因為企業的擴張超越了企業能力邊界而造成的。由于超越了能力邊界,超常發展使得企業成為脫韁的野馬,使企業根本無法被有效控制。比如,三株在創立的短短三年時間內,就在全國各地注冊了600個子公司,成立了2000個辦事處,促銷人員超過15萬,總部根本無法消除員工違規行為的大量發生。亞細亞在創辦四年時間內先后開辦了15家大型連鎖百貨分店,在自有資本不足4000萬元的條件下,進行近20億元的超級擴張,這些分店均是開業之日即虧損之時。巨人同時涉足電腦、生物保健制藥和房地產三個毫無關聯的產業,在對房地產缺乏經驗的情況下,把巨人大廈從38層改為70層,結局可想而知。企業的能力是企業決策的依據,決定于企業的資源、體制、知識和技能。企業的能力有些可以通過市場交換而迅速獲得,而有些能力,比如核心能力,則不能從市場獲取,只能靠企業長期創造。在企業的能力中,核心能力具有特別的重要性,如果企業不具備核心能力,在市場競爭中必然敗北。

要激情,還要理性

瀛海威的張樹新、巨人的史玉柱、亞細亞的王遂舟都堪稱激情式企業家。瀛海威為炒作新聞熱點,可以不考慮市場規律;巨人集團一次性向市場推出電腦、保健品、藥品3大系列30個新產品;亞細亞幾近瘋狂的《1994-1999年發展規劃》,都無一不充分顯示了這些企業家的創業激情。

對企業來講,激情與理性是一對雙刃劍,對企業的心智模式能產生決定性影響,從而影響企業可持續發展。一方面,激情是寶貴的財富,沒有激情,企業就會失去商機,失去原創動力;另一方面,僅有激情是不夠的,激情必須上升為理性,否則,激情就可能不是成功而是陷阱;激情與理性在企業發展的不同階段,地位各異。創業時,激情彌足珍貴;創業取得巨大成功時,企業上下通常激情高漲,高估自己,頭腦發熱,理性就是一貼清醒劑,難能可貴。企業要可持續發展,任何激情式沖動都必須回歸理性。