工程總承包（ＥＰＣ）項目的費用控制

吳小歡

摘要:隨著國家對工程總承包企業的扶持,使得EPC帶來較大的利潤的同時,在項目費用控制上也帶來一定風險,因此有效控制EPC項目的費用,有著十分重要的現實意義。文章介紹了工程總承包項目的費用控制狀況,分析了當前存在相關問題,基于有效性,提出了EPC項目費用控制優化措施。

關鍵詞:EPC;工程項目;費用控制;設計;采購;施工

工程總承包(EPC)項目的費用控制過程中包括設計、采購、施工等的費用控制。總承包商對有關技術設計、設備、材料選型及采購、工程施工建設、完工交付使用直至質保期滿,每一個環節都需要大量的費用支出,而費用的合理支出,恰恰關系到工程造價的問題,杜絕一切違規的支出,避免提高工程造價。所以有效控制工程造價,控制工程費用支出是總包單位項目建設的首要任務。

1 EPC項目費用控制優化措施

1.1 項目設計階段

工程造價管理與控制貫穿項目建設的全過程,而設計階段是關鍵,據悉,在初步設計階段影響工程造價的可能性為75-95%;在技術設計階段,影響工程造價的可能性為35-75%;在施工圖設計階段,影響工程造價的可能性為25-35%;而到了施工階段,影響工程造價的可能性僅為10%,由此可以看出對工程造價控制的關鍵在于設計階段。

合理控制設計階段的費用,必須做到:

①采用適當的設計標準:在總承包合同中已經明確了各專業的設計標準。在施工圖設計過程中,一定要嚴格執行總包合同中約定的設計標準,設計人員必須拋棄過分完美或保守的思維方式。在總承包項目設計過程中,要注意各專業之間設計標準的統一和匹配,一個專業設計標準再高,與其他專業標準不匹配也只能成為剩余功能而造成投資浪費;

②設計方案優化:設計單位作為總承包項目的主體,應充分發揮其設計方面優勢。設計方案優化不僅體現在材質的合理降低及工程量減少帶來的直接成本降低,同時也可以節省施工安裝費用;

③控制設計變更:設計變更在工程項目實施過程中不可避免。目前國內實施的總承包項目大多數設計周期比較短,經常出現邊設計邊施工現象,很難達到設計的一次準確和完整 施工現場經常會遇到設計考慮不周、空間占用混亂、尺寸之間互相矛盾、對業主需求理解不透、對工程所在地條件或習慣做法了解不清楚等,造成設計變更或設計采用的材料采購中難以實現造成的材料代用,在設計過程中,總包方要不斷加強設計管理工作,強化設計條件的控制,做好施工圖紙的校審和復查工作,充分調動設計人員的工作積極性 提高設計質量,切實減少工程實施過程的設計變更,弘揚協作和團隊精神,密切結合市場和工程項目實際,最大限度地發揮設計環節的主導作用。

1.2 項目采購階段

采購階段的費用控制包括人工費用的控制、非人工費用的控制以及設備材料采購費用的控制。采購部一般的做法是:

①采購部應預先估計出采購管理人員用工計劃,由采購經理組織評審后,財務部或控制部將根據總部的現時工日成本情況,將其控制指標(工日)折合成費用成本返回到采購部,并在項目實施過程中加以控制使用;

②采購階段非人工費包括差旅費、交通費、文印費、通訊費、辦公費、加班費等條目。采購部將根據項目的實際情況,結合其他項目采購管理的經驗,制訂出本項目的采購管理非人工費指標,采購經理控制該指標的使用。采購經理需定期向費用控制部門反饋各項費用的開支情況;

③采購部首先應對所需采購的設備材料進行合理的組包,組包方案既要便于采購管理,又要便于費用支付、檢測和控制。當采購部門收到控制部門的費用控制指標后,應將該指標分解到每一個采購工作中,并在采購過程中嚴格執行。

值得注意的是,設計單位在采購設備、材料方面具有相當大的優勢,在不影響其技術條件、技術性能和生產需求的前提下,能以最合理的價格簽約合同,從而節省投資,降低費用,其具體表現在:①設計單位了解各設備性能,對采購設備、材料方面的統計,心中有數;②大家知道,設計單位在EPC合同上具有明顯優勢,因為能以最合理的價格簽署合同,降低成本;③在技術變更方面,設計單位現場考察,然后再變更,如果需要重新購買設備、材料,由設計單位簽署合同,在技術上、經濟上均能得到較好的滿足。

1.3 項目施工階段

施工階段與設計和采購階段同樣是項目費用控制的重點,此階段周期長,涉及的問題較多,是設計、采購及工程管理的集中體現,是工程實現的重要過程,也是實現EPC總承包利潤的主要環節。因此應該做到:

①加強對施工組織設計審查:施工組織設計是保證質量、安全、工程進度、成本效益的有效措施,而質量、工期最終也將通過成本費用得到反映。施工方法的確定,施工機具的選擇,施工順序的安排和流水施工的組織不同,工期就會不同,所需機具也不同,因而發生的費用也會不同;

②加強變更管理:無論EPC承包商多么精心設計,也難免在施工階段發生變更,因此在EPC承包項目中必須嚴格控制變更,杜絕隨意變更。對于自身原因造成的變更,必須預先澄清所涉及的設備、材料、設施的當前狀況,估算變更造成的量、價的變化,并分級別簽發、審批,特別是對于高額和巨額的重大變更不宜草率地在施工現場簽發,而應慎重地通過公司總部有關部門評審、審批;對于業主提出的變更,除了履行總承包商內部的審批手續外,務必取得業主的書面批準,并且在該項變更實施后,及時作為當期工程進度款同期申報,爭取及早獲得相應的補償。避免因時過境遷,人員變動或市場變化等因素造成的難以彌補的損失,并且原則上在沒有獲得業主支付前,不提前支付給施工分包商;在施工過程中,很多需要增加工程量或增加材料量的變更都是由施工分包商發現并要求的,而對于實際上減少工程量或減少材料量的情況,施工分包商往往不會主動要求變更,對此,施工管理人員和設計人員必須實事求是地簽發變更單,而不能怕麻煩或為掩蓋自己的失誤而失于控制;

③做好施工費用的結算工作:根據審批的施工組織方案和現場簽證計算有關費用,計算并匯總業主變更費用,向業主提出增加該部分的費用,做好這項工作需要一批業務精湛、責任心強的工程造價人員,還需要有現場人員的積極配合并注意抓好日常資料的收集整理工作。

1.4 凸顯控制部核心,協調三方管理

眾所周知,EPC總承包過程中管理方面對費用控制是處于EPC核心地位,在總承包過程中控制部是關鍵部門。如何把握控制部、財務部、采購部三方在工作中的配合和銜接,意義深遠。

我們以甲供材扣款為例,一般情況下,三部門的工作程序為:①由控制部審核各分包商提供的甲供材預算(該甲供材預算費用應與施工合同上甲供材費用相同),做好相應的甲供材預算臺帳,并將甲供材預算送交采購部和財務部;②各分包商在領取甲供材時,采購部必須認真填寫各分包商甲供材領料單上的合同價(該單價應與施工合同上的甲供材單價相符,同時也應與各分包商提供的甲供材預算上的單價相符)和實際采購價,并及時做好相應的領料臺帳;③采購部將甲供材領料單送交控制部和財務部,控制部審核,財務部按甲供材領料單上的合同價從各分包商的工程款中扣除。

在工程實際實施過程中,合同單價不可能完全等同實際采購單價,而且一般情況下均為合同單價高于實際采購單價,在項目實施時,如果控制部沒有對各分包商提供的甲供材預算進行認真審核,采購部又沒有認真填寫各分包商的甲供材領料單上的合同價和實際采購價,而控制部和財務部也沒認真核實,此時承包商就不可能按合同價扣回該扣的甲供材費用,造成費用的損失。因此這些問題就需要控制部有相關措施加以防范和協調:①嚴格按程序辦事,各部門認真填寫各種表單和臺帳,實施責任制;②優化控制部人員素質,控制部要嚴格審核甲供材預算、甲供材領料單,并且該審核人員最好是費用控制工程師,而不該由不懂費用的員工擔任;③強化控制部功能,定期或不定期審核各費用支出清單,全過程實行監督、審核和協調財務和采購兩大環節,從而在定量上來控制成本。

2 結語

EPC模式是一種建設項目組織實施的新模式,承包商可以充分發揮自己的技術和管理優勢,追求最大經濟效益,但是這種效益是在合理的項目費用控制的基礎上獲得的,因此必須在各個階段嚴格控制,才能達到預期效果。

參考文獻

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