新燃集團預算管理中存在的問題及建議

宋治宏

2004年10月27日新疆燃氣(集團)有限公司（以下簡稱新燃集團）以原烏魯木齊市燃氣總公司的人員、業(yè)務和資產(chǎn)1.538億元為基礎，清華同方投資入股2億元資金正式注冊成立，是清華同方股份有限公司旗下大型市政能源、環(huán)保領域的公用事業(yè)型集團。

新燃集團是在烏市燃氣總公司（以下簡稱老公司）基礎上組建而成的，老公司在財務管理體系上采取分權式管理體制，雖然在管理上能夠調動各經(jīng)營單位的積極性、節(jié)約過程控制等相關成本，但突出問題是：各經(jīng)營單位大多以自身局部利益最大化為主，而且隨著分權程度的增強，出現(xiàn)各自為政、財務管理有些失控現(xiàn)象。新燃集團組建后, 轉換經(jīng)營機制，深化內部改革，采取一系列措施，營造有利于預算管理的內部環(huán)境，逐步實施全面預算管理，取得顯著成效。如：

1、 調整機構，理順組織關系，成立預算管理委員會，由CEO任主任委員，預算管理委員會負責審查預算草案、預算調整草案及預算執(zhí)行情況報告，組織預算考核與監(jiān)督。

2、 根據(jù)實際情況和發(fā)展需求建立完善各項制度，強化流程管理。先后組織制訂和完善了《新燃集團預算管理制度》、《新燃集團貨幣資金管理規(guī)定》、《固定資產(chǎn)管理制度》、《天然氣收費稽查管理內部控制制度》、《新燃集團差旅費管理規(guī)定》等各項管理制度，規(guī)范各項經(jīng)營行為。

3、 改革人事、實施新的薪酬體系。按崗位工作性質、承擔的責任及所需的任職條件設立崗位工資，崗變薪變，并根據(jù)員工從事崗位的不同，每月提取一定比例的績效工資。

4、 實行目標責任制管理，薪酬與業(yè)績指標考核掛鉤。根據(jù)新燃集團業(yè)務發(fā)展需要，為確保各項經(jīng)營目標順利實現(xiàn)，充分體現(xiàn)獎優(yōu)罰劣，按級負責的管理思路，制定年經(jīng)營目標考核辦法。如：將集團人員劃分三大類，按類別提取相應績效工資；按績效考核分值及兌現(xiàn)系數(shù)核發(fā)績效工資等。

5、 針對新燃集團發(fā)展戰(zhàn)略目標，將集團整體利益放在首位，規(guī)范各經(jīng)營單位對集團戰(zhàn)略意圖的認同，規(guī)范各項管理制度和工作流程等。使各經(jīng)營單位及其內部各個層級和各位員工聯(lián)結起來，緊緊圍繞著新燃集團公司的總體目標而運作。

一、新燃集團全面預算管理的實施

新燃集團組建前的老公司長期在計劃經(jīng)濟體制下運行，企業(yè)管理多為生產(chǎn)技術財務計劃模式。新燃集團組建后，管理的核心問題是整合，整合的手段之一是實施全面預算管理。但由于新燃集團開展預算管理時間短、經(jīng)驗少，歷史資料數(shù)據(jù)欠缺，數(shù)據(jù)不可比等原因，剛開始采用粗放式的目標利潤/目標成本管理模式，即先從局部財務成本預算管理著手，將其制度化、規(guī)范化運行2-3年后，總結經(jīng)驗并學習同行先進管理水平，再實行集約型的全面預算管理模式，繼而隨著公司的不斷發(fā)展推行計算機網(wǎng)絡支持下的全面預算管理模式。新燃集團的全面預算管理預計大致經(jīng)歷四個階段：

（一）2004年以前—生產(chǎn)技術財務計劃模式，其核心是生產(chǎn)計劃，具有計劃經(jīng)濟時代特征。

（二）2005-2007年—目標利潤/目標成本管理模式，比較注重總體利潤目標和成本費用控制，采用粗放式預算管理方式，屬預算管理初探階段。

（三）2008-2010年—全面預算管理模式（集約型預算管理方式），比較注重資金的使用效率和資產(chǎn)質量等，屬全面預算管理實施階段。

（四）預計2011年以后—計算機網(wǎng)絡支持下的全面預算管理模式（信息反饋迅捷，實時監(jiān)控強），屬全面預算管理深化發(fā)展階段。

新燃集團組建初期，行業(yè)的激烈競爭與有限的利潤空間給集團公司的進一步發(fā)展帶來了機會與壓力，新燃集團現(xiàn)有的發(fā)展規(guī)模迫切需要提升企業(yè)內部管理水平。為了規(guī)范經(jīng)營管理、合理控制成本，在激烈的市場競爭中進一步強化企業(yè)管理工作，使企業(yè)創(chuàng)造出更好的經(jīng)濟效益，新燃集團于2004年末開始積極探索適合本企業(yè)的預算管理模式，并積累了一定經(jīng)驗。

新燃集團自2004年10月著手進行2005年預算編制準備工作，由于當時預算管理機構不健全，預算編制工作主要以財務部為主，實行自上而下編制、匯總。2005年預算編制僅涉及收入、成本、期間費用、利潤等損益預算，主要以控制成本費用、實現(xiàn)目標利潤為目的，為實施全面預算管理奠基礎。

2005-2007年,新燃集團逐步建立和完善了一套符合本企業(yè)實際的預算管理運行機制。為確保新燃集團預算管理的實施,設立預算管理委員會，集團公司CEO為預算管理委員主任委員，預算管理的日常工作由高級副總裁（財務總監(jiān)）牽頭，分管經(jīng)營的副總裁、業(yè)務單位總經(jīng)理、職能部門負責人等負責組織實施,并在財務部門設立預算管理專職人員, 從組織機構及人員配備上保證了預算管理工作的順利實施。

為便于集團公司領導及時掌握各經(jīng)營單位每期預算執(zhí)行情況，統(tǒng)一設計出一套全面預算編制表格及內部財務管理報表分析模板，并根據(jù)新燃集團年度經(jīng)營目標需要結合各經(jīng)營單位的業(yè)務特點制定出適應集團公司管理需要的財務指標考核細則及實施辦法。每年6月末7月初，針對預算執(zhí)行過程中存在的實際問題，適當進行預算調整。

新燃集團全面預算管理整體實行自下而上編制、修訂、上報，自上而下匯總、調整、分解。全面預算編制遵循“上下結合、分級編制、逐級匯總”的原則，內容包括：經(jīng)營預算、資本性支出預算、財務預算涉及到生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面,將產(chǎn)供銷、人財物全部納入預算范圍，具體細化到：(1)損益預算、現(xiàn)金流量預算、資產(chǎn)負債預算；(2)產(chǎn)品銷售期間費用預算；(3)人工費用預算；(4)材料、物資、設備采購預算；(5)現(xiàn)金預算。

在2007年預算管理基礎上，根據(jù)燃氣管網(wǎng)規(guī)模、輸氣能力、市場需求及企業(yè)資金狀況，2008年進一步完善了投資預算、固定資產(chǎn)基本建設、技改、技措預算等。

2009年在2008年預算管理基礎上實施了以季度為周期的滾動預算；且比較注重資金的有效管理，以預算為標準，對實際資金支付進行事前控制，新設預算項目資金收支申請單；明確每月召開資金預算偏差分析會，每季度召開預算執(zhí)行偏差分析會等。

經(jīng)過四年多的運行，新燃集團逐步建立起從集團公司到二級單位和控股公司、職能部門、車間、班組、個人的預算管理體系，在集團公司整體運營過程中發(fā)揮了顯著作用，但在實際預算管理工作中仍存在一些問題急需改進和完善。

二、新燃集團實施全面預算管理中存在的問題及建議

在不同時期，新燃集團為適應體制、市場和經(jīng)營方式的變化，隨管理重點不同，在不斷調整、改進預算管理模式，但在以往預算管理工作中仍存在著一些問題，主要有：

1、預算管理不是被當作一個由若干階段組成、可運行、可操作的管理控制系統(tǒng)，而是局限在個別部門，被當作控制費用的工具。

2、新燃集團人員、機構調整有些頻繁，導致預算調整有時過大，預算管理缺乏應有的嚴肅性。

3、預算執(zhí)行過程中對集團董事層面的控制有待加強，集團高管層面相關預算還需完善。

4、預算執(zhí)行過程中，為了加強對分、子公司的控制，采取嚴格的審批制度和審批流程，但繁瑣冗長的簽字審批程序，耗費了許多時間、人力、物力，有時甚至會影響生產(chǎn)經(jīng)營的正常進行，也使過程控制等相關成本增加。

5、新燃集團還沒有完全建立ERP信息平臺，預算編制及分析仍受EXCEL電子表格局限性影響。目前，新燃集團預算編制及預算執(zhí)行偏差分析等仍依賴于電子表格，雖可根據(jù)各種具體預算之間的勾稽關系，通過建立單元格與單元格、報表與報表之間的超級鏈接，實現(xiàn)含有鏈接關系的數(shù)據(jù)自動生成和數(shù)據(jù)的及時更新，避免大量的手工煩瑣的計算。但受電子表格軟件局限性影響，存在著信息不能及時共享，無法及時進行預算跟蹤。

6、財務信息反饋不夠及時，預算利用會計電算化系統(tǒng)還不是很充分。新燃集團尚未實現(xiàn)全面預算管理系統(tǒng)與財務核算系統(tǒng)的對接，無法進行全面預算管理數(shù)據(jù)與財務核算數(shù)據(jù)共享，全面預算管理系統(tǒng)還不能自動從財務核算系統(tǒng)提取所需數(shù)據(jù)，并自動進行預算差異分析。

7、相關人員對全面預算管理的基本內容認識還不是很全面；預算編制方法較單一；預算分析不夠全面；激勵機制還需完善。

8、實施滾動預算的條件還有待完善，缺乏明確的中短期經(jīng)營規(guī)劃及戰(zhàn)略目標支持。目前雖采用了以季度為周期的滾動預算，但也僅僅是參照上年同期實際情況編制的次年滾動預算，缺乏2-3年的中短期經(jīng)營規(guī)劃有力支持。

在2009年預算管理的基礎上，還需進一步完善預算管理相關工作。在預算編制及工作落實過程中，建議注意以下問題：

1、進一步完善新燃集團預算管理相關基礎工作，除了明確企業(yè)一年經(jīng)營目標，還應設定集團公司兩年、三年甚至五年經(jīng)營規(guī)劃及戰(zhàn)略目標。全面預算管理的出發(fā)點和立足點是企業(yè)戰(zhàn)略目標，預算體現(xiàn)的是企業(yè)戰(zhàn)略意圖，其實質是根據(jù)戰(zhàn)略來配置資源，因此，明確的戰(zhàn)略目標是全面預算的基礎和前提。

2、需在過去幾年開展業(yè)務預算、財務預算和資金預算的基礎上，完善資本預算、籌資預算等，對集團公司的現(xiàn)金流實行有效的監(jiān)控、合理的分配，以便投資決策和固定資產(chǎn)增加合理、資金到位。

3、建立健全激勵機制，提高各經(jīng)營單位單位負責人、職能部門管理人員及財務人員對預算工作的重視程度，使預算真正成為約束企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的法則。

4、進一步完善預算編制方法，結合新燃集團實際情況，對不同類型經(jīng)營單位采取不同的預算編制方法，以便更加符合實際需要，有針對性地解決問題。在具體應用中結合使用固定預算、彈性預算、零基預算和概率預算等。如在費用預算的編制中盡量采用零基預算，以挖掘降低費用的潛力；銷售預算、成本預算盡量采用彈性預算，以適應市場變化。

5、進一步完善預算考核組織體系，強化考核運行機制。圍繞預算責任目標，建立嚴格的考核制度，預算目標與員工收入緊密掛鉤，獎懲兌現(xiàn)時應突出激勵機制。

6、還需進一步完善各項費用開支標準。不僅要制訂先進、合理的各項費用開支定額，還應定期進行檢查、分析、考核和修訂。

7、還需加快財務管理信息化進程，有效利用信息資源，將財務和業(yè)務管理合理銜接，增強監(jiān)控力度，對實際業(yè)務事前計劃和事中控制及事后分析評估提供有力的支撐，促進全面預算管理工作不斷深化。

8、新燃集團有待實現(xiàn)ERP系統(tǒng)與全面預算管理的有效結合。ERP系統(tǒng)是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要手段之一，它能集成全企業(yè)的信息，將企業(yè)內部系統(tǒng)擴充到企業(yè)外部，從而實現(xiàn)企業(yè)全過程控制的管理。全面預算管理涉及到企業(yè)各方面的數(shù)據(jù)和流程指標。而ERP系統(tǒng)能夠整合數(shù)據(jù)與業(yè)務流程，可以滿足全面預算管理的要求，能夠充分體現(xiàn)全面預算管理的基本內涵，可以作為全面預算管理的載體。若能實現(xiàn)ERP系統(tǒng)與全面預算管理的有效結合，財務人員將能動態(tài)地收集相關信息，獲取實時動態(tài)的實際數(shù)據(jù)，并實時與全面預算管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)進行比較分析，實現(xiàn)預算控制的事前、事中控制。

全面預算管理作為企業(yè)管理的重要內容，其實施的方式方法與企業(yè)的自身條件和外部環(huán)境息息相關。2010年是新燃集團開展預算管理工作的第六年，相信會在前幾年取得經(jīng)驗的基礎上不斷得以完善和發(fā)展。

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