ＥＲＰ應用中的“最后一公里”問題分析與對策

黃玉婷

摘要： 針對企業啟動ERP系統后普遍存在的實際問題，引入“最后一公里”的概念，結合企業模型從細節分析了ERP應用中“最后一公里”問題的具體表現形式，揭示了“最后一公里”問題的內在產生根源，有針對性地提出了解決“最后一公里”問題的先進科學方法。

關鍵詞：最后一公里；ERP；物流管理；對策

中圖分類號：F279.23文獻標識碼：A

Abstract: There are lots of problems after ERP using in many enterprise, this paper aims at this phenomenon, introducing the concept of “last kilometer”, and analyses the performance of company model in details, revealing the cause of the “last kilometer” in ERP using, putting forward some effective methods to solve this problem properly.

Key words: last kilometer; ERP; logistical management; solution

0引言

最后一公里（Last kilometer），在英美也常被稱為Last Mile（最后一英里/最后一公里），原意指完成長途跋涉的最后一段里程，被引申為完成一件事情的時候最后的而且是關鍵性的步驟（通常還說明此步驟充滿困難）。

在企業應用ERP的過程中，往往歷經系統供應商談判、集團初始化錄入、相關及分支機構全員培訓、模擬系統應用、正式啟動等相當漫長曲折并且花銷巨大的過程，然而在系統初步運轉后，大多數企業卻往往陷入停滯改進狀態，對眾多最后一公里產生的問題束手無策或者無動于衷，如已有模塊與企業業務細節不匹配、業務進展需要的新模塊無法建立等。事實上，這最后一公里，對于企業能否成功應用ERP系統提升管理水平，提高企業效益起著至關重要的作用。

1“最后一公里”細節表現形式

以往關于企業ERP實施利弊或風險的文章（2001~2008），多數都集中在宏觀策略角度，本文將主要從企業模型中的一些細節入手，對ERP實施過程中的“最后一公里”問題展開討論。下面我們就以某制造型企業為例，先從細節上分析“最后一公里”問題的具體表現形式。

1.1財務和產品各自獨立賬套

財務和產品出入庫分別放置在兩個賬套內。財務人員需要重復錄入產品數量變化情況。

1.2系統無法按照批號自動分割訂購數量

如A產品批號20081102的實際庫存20個，批號20081110的實際庫存80個，當訂購數量為100個時，系統無法按照實際庫存批號自動分割訂購數目為20+80，而是直接默認批號20081102的A產品100個。需要手工修正后才不會使批號20081102出現80個負庫存。

1.3系統無法根據不同生產基地的產品類型自動劃分訂單

食品生產基地提供食品類出庫，日用品生產基地提供日用品類出庫。系統內面對經銷商提供的食品類或者日用品類的訂單，無法自動對應并且分派給不同生產基地。公司因此額外設立劃分單椐的部門在系統內手工分類訂單。

1.4ERP系統的使用部門局限性

以新商品開發部門為例，該部門無權使用ERP端口，因此該部門申請產品時，需要向信息部門提供領導簽字后的手寫出庫單，信息部門簽字后傳真給相應的生產基地，生產基地發出貨物的同時在系統內手工補錄該出庫單。

1.5原定產品系統管理計劃擱淺

主產品上系統后，原定要系統內管理的備品，銷售輔助宣傳品等長時間保持手工記賬的狀況，無限期延遲系統記賬管理。

1.6分銷調撥模塊利用不充分

中央分發中心（CDC）向區域分發中心（RDC）調撥貨物的依據，不是建立在系統ABC分析和安全庫存的基礎上，而是采取人工分析生產數量制定調貨計劃；分銷調撥模塊僅僅作為數據傳遞工具，沒有起到應有的作用。

1.7運費及貨物配送狀況與銷售出庫單模塊不關聯

銷售出庫單僅僅作為一張出庫單存在，既無法關聯查找該票貨物運費，也無法與貨物跟蹤系統關聯實現貨物實時追蹤。財務核算運費仍然采用手工形式，貨物延滯情況也無從查究。

2“最后一公里”問題根源分析

以上是企業應用ERP管理系統中“最后一公里”問題的幾個側影，表面上看反映了企業ERP系統啟動后存在的系統模塊編程問題和賬套設置利用問題，仔細研究則會發現，這其中揭示了“最后一公里”問題在ERP應用中產生的根源。

2.1忽視ERP的管理特點和管理目標

眾所周知，ERP系統作為信息化管理軟件，其突出特點就是數據共享性和同步性，實現供應和需求迅速而準確地對應，從而提高訂貨滿意率和降低庫存積壓度，但是企業決策層出于防范企業數據外流被競爭者獲知等顧慮，往往添加很多權限或者隱藏過多數據。使ERP系統名存實亡，導致訂貨方沒什么訂什么，生產部門有什么生產什么。

2.2缺乏細節性操作意識

ERP系統無法按批號自動分割訂購數量，無法根據生產基地自動劃分訂單，銷售出庫單與運費等不關聯，這些都是細節操作上應該考慮和注意到的問題，但是，由于在大多數企業中，高端決策層與基礎操作層溝通頻度低，往往在塔式而不是扁平式的組織結構下完成了ERP選購和啟動工作。最終使ERP實際應用過程中出現了很多“自動中的手動”現象，差錯率和人力成本都相應增加。

2.3物流專業分析方法欠缺

上文中所提到的分銷調撥模塊利用不充分，不僅僅是模塊本身的問題，更根本的是應用模塊的主體—操作者缺乏科學分析的意識，經驗型工作理念往往取代分析型工作方法而占據上風，這與我國企業物流從業者的大小背景有著密不可分的關系。結果就是ABC分析和安全庫存計算方法束之高閣，中央分發中心（CDC）向區域分發中心（RDC）調貨過度，RDC正常的理貨通道都堆滿了貨物，而CDC卻出現了斷貨情形。

2.4ERP推進過程沒有整合性的負責團隊

ERP啟動應該是一個企業整體行為，不應該把某些部門排除在外，也不應該把某些管理項目排除在外，上文中所提到的新商品開發部門被排除在外使整個出庫流程非但沒有簡化反而更加繁瑣；至于出現本該系統管理的備品等遲遲沒有ERP實施規劃和行動的現象，關鍵就在于沒有一個對ERP持續而有效的監督和執行團隊，往往是高層大刀闊斧購入ERP后，中層默認ERP現狀，執行層埋頭維持ERP現狀。到頭來ERP在最后一公里上裹足不前。

3針對“最后一公里”問題的解決策略

通過上述研究和分析，針對企業ERP系統管理應用中的“最后一公里”問題，除采取提高對ERP管理特點和管理目標的認識，加強細節性操作意識，和培養專業分析方法，建立整合性負責團隊等措施外，還可以采用以下先進的管理和分析方法進一步解決“最后一公里”問題。

3.1BPR（Business Process Reengineering）業務流程重組

管理上采取BPR方法，關鍵是清除非增值活動，以成本和時間為導向簡化流程，以顧客滿意為中心而不是以上司滿意為中心，再建業務流程使之以最集中直接的方式為顧客服務。

尤其要杜絕某些改組淘汰后的部門更名換姓卷土重來這種表面上的流程再造。最好在企業內部成立完善的三級組織機構：領導小組、項目實施小組和職能小組，通過BPR的實施使ERP中的細節操作落到實處，同時避免決策與操作相脫節的現象。

3.2AHP（Analytical Hierarchy Process）層次分析法

在ERP選型及模塊選用，流程重組方案選用等決策性問題上采用層次分析法，通過構建模型，采用數量化的方法，建立目標層里的準則層各個指標的權重分析。如圖1所示。

3.3構建ERP績效評價系統

從定性指標和定量指標兩方面入手，不僅觀察財務指標，還綜合考慮銷售水平，運營能力，信息資源傳遞速度及質量等眾多因素，對于ERP系統啟動后應該配套的制度文件予以確認審核，這對于經銷商眾多而造成的ERP啟動實施終端相應較多的情況尤為必要，可以杜絕很多特異性的操作無章可循。

同時，ERP績效評價系統在“最后一公里”問題中要注意加強對投資回收，二次開發效率等指標的考核，科學地解決“最后一公里”的根源和瓶頸問題。

4總結與反思

ERP系統應用過程中的“最后一公里”問題，在企業中以多種多樣的形式存在著，但是常常被企業內部歸結為ERP系統本身缺陷所造成的“硬傷”，進而忽視甚至長期得不到系統的根治和解決，神州數碼(中國)有限公司信息管理部總經理鄭小維曾說過“ERP真正的成功是在后續的不斷改進上。”可見，“最后一公里”問題不但有改進的必要性，還要注意改進的適用性，重要的是透過問題的外在表現對癥下藥，結合自身實際采用先進的管理方法和手段，真正在ERP系統應用上提高計劃、決策、控制、執行的能力，讓企業不輸在資源整合管理的“終點線”—“最后一公里”上。

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