不要用經濟學的眼光來看待培訓

尚水利

一、命題的由來

在我國目前的人力資源雜志上，經常可以看到一些文章，對培訓取得的實效，“用數字說話”。例如，一個高級銷售技能培訓，先計算花了多少錢，包括課程費、場地費、誤工費等，然后再計算培訓后該銷售技巧帶來的效益，一副很有說服力的樣子。在培訓領域中，一個典型的案例就是埃克森石油公司人力資源高級培訓顧問詹姆斯?普瑞德（Mr.James.Pride）所做的一次培訓。據當時的記載，培訓完五個月后，當時身為學員之一的科隆煉油廠廠長漢斯就告訴培訓班上的其他學員，他工廠的生產成本已經下降了25%。一年以后，科隆煉油廠僅降低成本一項就節約了160萬美元。培訓主管詹姆斯也告訴漢斯，經過統計，那個培訓班共解決了學員帶來的28個問題，一年后就獲得了380萬美元的效益，而這次培訓總共花掉不足10萬美元。”

試想：第一，這380萬美元就是培訓得來的回報嗎？不能確定。事實上，其他的因素也可能起到了促進作用。例如，公司福利政策的調整也會影響員工情緒的變化。因此，既可能是培訓環節發生了作用，也可能是一個眾多因素綜合作用的結果。第二，這380萬美元中有多少是培訓活動所帶來的回報更難測定。它需要通過一些專業化的測評手段來進行測定。在比較中，除了是否參加過培訓這一點不同外，其他任何條件都必須完全相同，如員工數量、市場狀況、同一型號產品的銷售等等，只有控制好全部的無關變量，才能使結果具有可比性，數據才具有可信度。

二、目前最為常用的培訓評估方法

目前，國內外運用得最為廣泛的培訓評估方法是柯克帕特里克四級培訓評估模型(Kirkpatrick Model)。它是由美國著名學者唐納德?L?柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatrick）于1959年提出的。至今，它仍是培訓經理人經常使用的經典培訓評估模型。柯克帕特里克從評估的的深度和難度將培訓效果分為四個遞進的層次：被培訓者的反應(Reaction)、學到知識的多少(Learning)、個人行為的改變(Behavior)、組織績效的提高(Result)。由于存在著執行難度的原因，大多數企業對柯氏評估模型的使用，都只是進行到了反應層和學習層，很少能夠推進到行為層和效果層。也就是說，對于培訓后續效果的評估比較有限。

三、職業培訓的局限性與收益

當然，如果前面計算過程正確的話，也是好事。但是，這種用經濟學的眼光來看待人力資本投資的做法是非常短視的。管理學大師德魯克在其《卓有成效的管理者》一書中一再告誡我們，不要用經濟學的觀點來看待管理學。如果我們用經濟學收益最大化的角度來衡量培訓，培訓恰恰應是企業最不該為之的一件事。第一，培訓很貴，它是一種奢侈性的消費，包括時間和金錢。第二，員工培訓完后，要么將所學的知識忘記，要么用所學的理性知識來比對經驗現實，即用理想化的知識模型來套用于企業的實際，對企業挑刺，發泄不滿。第三，員工真正學到了過硬的知識和技能，會增加與企業談判、要求加薪的砝碼。第四，企業內訓，員工完成學業“跳槽”后，可能會泄露商業秘密。

盡管有N種理由的“不合算”，但企業經過培訓后，卻贏得了員工的忠誠與信任，這是無價的，是一種永遠也算不清的賬。在創業管理中也必須也遵循牛頓定律，企業對員工怎樣，員工就會對企業怎樣。山不轉水轉，水不轉人轉，與人方便，與己方便。只有信任員工才能換來被員工的信任。信任是未來管理文化的核心，代表了先進企業的發展方向。

在培訓的層次劃分（見上圖）中，可以看到，觸動一個人的世界觀、人生觀、價值觀最難，而培訓這一活動本身就昭示著企業對員工的一種態度，一種信任感，這對員工來說就是一種觸動。“企業對我來說與從前不一樣了，我發生了變化”，這才是培訓最為深刻的內涵。內心的變化是真正的變化，內心的強大是真正的強大，內心的成長是真正的成長。美國成人教育專家羅杰斯說：“沒有人可以改變別人，有的人也許可以使別人順從自己，但是行為深刻持久的改變只能是由發生改變的人自己去改變。”

總之，培訓可以提供信息，但這樣的培訓，付多了浪費；有的培訓可以形成技能，值得公司花大價錢；而真正好的培訓可以改變人的頭腦，這才是無價的。

（作者單位：國際關系學院）