海爾人力資源轉型研究

李 韜 蘇邃墨

摘 要:海爾集團為了實現其全球化的戰略目標,打造核心競爭力,從2007年起開始實施“1000日流程再造”的管理變革。在此過程中,人力資源管理轉型通過對集團人力資源管理體系和流程進行全方位梳理和優化,提升了人員隊伍的素質和能力,為集團實現管理信息化打下堅實基礎。將探討在此過程中值得肯定和借鑒的方法和思路。

關鍵詞:全球化品牌戰略;人力資源轉型;管理變革;流程再造

中圖分類號:F272.92文獻標識碼:A文章編號:16723198(2009)22014202お

1 海爾進行人力資源轉型的原因

海爾現階段全球化品牌戰略的實施對打造企業競爭力提出了新的挑戰,而首席執行官張瑞敏認為企業原有人員隊伍的素質和能力很難滿足其戰略目標的要求,因此要對現有人員進行“改造”,以迅速提升員工競爭力。為實現這一轉變,海爾啟動了人力資源轉型項目,力圖通過對集團人力資源管理體系和流程進行全方位梳理和優化,提升人才選拔任用機制、營造人才培養發展環境,并且為集團實現管理信息化打下堅實基礎,提高管理效率,降低成本。

2 海爾人力資源轉型整體框架

為了成功實施轉型,海爾在IBM咨詢管理團隊的幫助下,設計了一套完備的人力資源轉型框架(如圖1)。該框架主要由四個部分組成,分別是:人力資源管理體系(HRM)、人力資源發展體系(HRD)、人力資源轉型體系(HRT++)和人力資源管理系統(HRIT)。

2.1 優化人力資源管理體系(HRM)

在借鑒IBM等國際先進企業成功經驗的基礎上,結合海爾自身特點,對包括崗位體系、能力體系、績效體系、薪酬體系和職業發展體系五個核心模塊的制度和流程進行梳理和優化,對整個人力資源體系的基礎進行重建。

2.2 強化人力資源發展體系(HRD)

新建立的人力資源發展體系,分別從選拔、任用、培訓和保留四個角度加強對核心人才的培養和管理。以“Head@Haier”中高層管理人才培養項目的推出和“1+1+N”模式“接班人計劃”的實施為代表,海爾為后備人才的發展和儲備提供了系統的制度保障。

2.3 推進人力資源轉型體系(HRT++)

“HRT++”模塊實質上是對人力資源部門自身的轉型,其內容包括:制定支持企業戰略的人力資源戰略;創造支持人才發展的組織氛圍,包括厘清直線經理作為HR經理的職責,提升直線經理的人力資源管理能力;提升HR專業人員的能力,使其能夠逐漸承擔起HR專家角色,并通過人力資源共享服務中心使HR人員從大量的事務性工作中解放出來,真正起到企業業務伙伴的作用,為人才發展創造良好的發展環境。

2.4 搭建人力資源管理系統(HRIT)

海爾通過信息化系統對人力資源管理體系變革的成果進行固化和完善,使轉型項目中設計的各類方案和表單落到實處。

以上四個部分構成完整的轉型操作體系,各個組成部分相互關聯、相互支撐,形成有機整體。

3 海爾人力資源轉型步驟

海爾實施人力資源轉型的步驟大體劃分為四個階段:移植、消化、優化、完善。

(1)移植階段:以IBM及其它先進跨國公司管理體系為母本,重建海爾人力資源管理基礎體系,包括人力資源管理體系(HRM)、人力資源發展體系(HRD)、人力資源轉型體系(HRT++)和人力資源管理系統(HRIT)四方面的建設。

(2)消化階段:消化階段是實現第一階段所構建的各個HR體系的試運行和整合,包括:

①功能試運行:各模塊試運行,進行效果評估并逐步改進完善;

②系統整合:整合各模塊功能,通過設計有效機制實現功能系統化;

③強化變革:加強變革管理工作,提升員工對轉型的認知度和認同度;

④業務整合:將HR轉型的成果與業務發展緊密結合。

(3)優化階段:在優化階段企業推動人力資源管理轉型成果的固化和深化,并因地制宜地進行優化和改進。

①能力提升:開發培養項目,強化普通員工、核心人才和HR人員能力的提升;

②組織提升:加強員工組織氛圍建設,改善人才發展的組織環境;

③績效提升:加強對轉型執行效果的監控,通過對轉型績效指標的檢測、評估分析,制定轉型績效的改進措施,改善組織績效。

(4)完善階段。

完善階段是對后期建設得比較健全的HR體系進行的必要補充和修正,關注HR體系與企業戰略和發展環境的匹配性,是一個著眼于長遠、持續改進的過程。

4 海爾人力資源轉型給其它企業帶來的啟示

(1)明確轉型路線圖與實施方案:在轉型項目準備階段,對項目實施范圍、實施步驟和關鍵時間節點進行清晰界定,保證轉型的計劃性和可操作性。

(2)構建全面的人力資源轉型框架:海爾HR轉型既重塑了人力資源管理的各個基礎體系,也有針對性地關注了企業關鍵人才的培養和發展,同時營造了人力資源轉型的環境,并且構建信息系統對成果進行固化和落地,四方面結合真正做到了工作內容既全面完整、又重點突出;方案實施既有組織支持又有IT保障;轉型成果既優化了管理體系又提升了人員能力。這種四位一體的人力資源轉型框架為大型企業進行人力資源整體變革提供了可借鑒的方法論。

(3)獲得公司領導層全力支持:海爾人力資源轉型項目獲得了首席執行官張瑞敏以及相關領導層的高度重視和大力支持。中高層管理人員積極參與到領導人才培養項目中,通過培訓改變管理人員的管理理念,提升他們的管理技能,以管理者先變而后帶動員工轉變的方式,從上到下推進轉型成果。

(4)采用分階段循序漸進的轉型模式:海爾HR轉型采取了先移植、再消化、然后優化、最后完善的四步走策略,通過3年分階段的實施,逐步將國際先進的管理方法和經驗引入并融入本企業,避免急于求成、難以消化。

(5)制定轉型效果考核指標:為了確保轉型成果達到預期目標,在實施HR轉型初期,海爾-IBM項目組設定了一組考核指標,作為衡量HR轉型是否成功的依據,包括關鍵崗位后備人才儲備率、員工滿意度、人均勞動生產率和勞動力效率這四個指標。這四個指標的設定為復雜而龐大的轉型項目明確了工作目標,并提供了有效的考核激勵依據。

5 結語

海爾人力資源轉型的進程還在繼續,轉型的最終效果仍需要時間檢驗,然而作為中國優秀企業代表的海爾在實現管理能力與國際先進水平接軌的道路上已經走在了大多數中國企業的前面。海爾實施管理轉型、流程再造的決心和經驗值得其它企業學習和參考。

參考文獻

[1]@陳慶春.海爾轉型之謎[J].IT經理世界,2009,(7).

[2]@姚立根,韓伯棠.基于人力資本的企業核心能力構建研究[J].科學與科學技術管理,2007,(6).

[3]@白新才.對人力資源管理轉型的思考[J].中外企業文化,2006,(5).

作者簡介:

都萌(1983-),女,常州機電職業技術學院汽車工程系專業教師,碩士研究生,研究方向:載運工具運用工程及交通安全。