王友海

與其說京東網上商城創立了一個新的商業模式，倒不如說，劉強東讓京東換了一種新的組織運行模式

如果按年齡算的話，五年對于一家公司來說，只是進入了成長的青春期而已；如果按照營業額來說，月營業額2～3個億在傳統零售行業也僅僅是處于中等水平；如果按照增長速度來說，每年300%的銷售增長率、接近4倍的銷售額增長已使這家公司成為B2C行業的領頭羊。這就是京東商城留給人們的粗線輪廓。

提起京東商城，大城市25歲～35歲的男性白領階層相信不會陌生，很多人早已是它的3C客戶。不過，這些購買者只是占到了全部京東網站瀏覽者的一成而已，另外的九成更多地是把京東當作購物價格的參照物，通俗地說就是到中關村或者海龍大廈討價還價的“心里的譜”。

但是，很多人可能都不會留意京東商城的公司前綴“360buy”，作為一個在零售行業浸淫11年之久的“老人”，劉強東很清楚零售行業的本質，“價要低，貨要全”，如今，京東商城的產品數量已經達到了24000種，“3C本身的融合就不斷，所以產品種類必須要齊全”，或許這能夠比較準確地詮釋“360buy”的含義。不過，顯然對于一家高速成長的公司來說，這僅僅是其贏得市場一席之地的要素之一。

制造成長的流水線

劉強東的履歷中，中國人大學社會學專業的背景很容易讓人們聯想到文科生的口才和文采，遺憾地是，劉強東似乎并沒有展現出這些特點，至少沒有讓人們深刻的感受到。相反，有問必答，語速快，直來直去，毫無公關辭令，措辭直接且都是沒有修飾的大實話，不過，這一特點倒是完全符合他的業余愛好——計算機編程。

或許正是計算機編程養成了劉強東環環緊扣的嚴謹邏輯思維能力，京東網上商城將公司的運營也設計成了一個部件緊湊、運轉高效的流水線，用劉強東的話說，“就像生產主板一樣，京東生產的產品就是訂單，所以顧客能看到整個訂單從下單，到訂單打印、出庫、掃描、打包、發貨所有分步驟，這些都是流水線式的操作，各司其職。這樣通過信息系統能夠及時發現各個環節的問題，查看流水作業的效率情況，及時優化人員以及崗位的調整配置?！痹囅?，如果把一個組織按照流水線的方式進行運營的話，其效率之高恐怕的確讓人驚嘆，所以與其說京東網上商城創立了一個新的商業模式，倒不如說，劉強東讓京東換了一種新的組織運行模式。

做正確的事情，把事情做正確

做正確的事情或許并不是很難，至少在劉強東所在的零售行業是這樣，因為這個行業的人都知道，要做好零售，大規模、低成本、低價格是不二法門。然而，就是在這個商業歷史最悠久的行當，做好的卻并不多，因為正確的事情并不一定能夠做正確。

劉強東說，雖然京東網上商城只做了五年，但他在零售行業卻已經摸爬滾打了11年，成功的法門早已不需要師父指教，就看自己的武功修煉了?！霸诰〇|，該花的錢我們絕不吝嗇，但是該省的錢絕不多花一分。”

一下子拿出500多萬在全國建立呼叫中心，京東算是全國電商企業頭一家；拿出2000萬建物流配送公司，京東也毫不手軟，雖然事出無奈；向內部員工贈送原始股份，劉強東和另外幾個大股東也不曾手軟。與之相對，已經入住了8年之久的總部所在大樓，要不是外面的牌子，恐怕很少人會認為這是已經拿到3100萬美元融資的“資本紅人”所在地——破舊狹窄；“我們的倉庫都是在五環外，租金低到不能再低的幾毛錢一平米”。

或許這些更多地是內部控制成本，對于零售商來說，關鍵還得看采購。京東網上商城采購的上游化、異地化、多元化策略，讓其在供應鏈源頭把成本壓到最低，“現在的采購價格雖然比較低了，但是還沒有達到預期，所以我們依然要做大規模，零售就是有規模才有談判的話語權。京東賺的錢，一定是從上游的供貨商和內部的成本控制得來的，而不是從對終端顧客的商品加價中賺取的。”

“五年的時間，客戶和網友教會了我們很多，最大的收獲是對自己的核心競爭力有了清晰的認識。我們不會做所有人的生意，正如所堅持的只做網上生意不做線下生意一樣，因為如果你想滿足所有不同顧客的需要，那也就意味著你已經失去了自己最拿手的東西?！被蛟S，這正是京東網上商城的一次360度成長。

“我不會給你任何上市的承諾”

《當代經理人》：之前，你曾表示，你和你的管理團隊都很少或者沒有談論過關于上市的話題，所做的工作也從來沒有瞄準上市，請問，現在你是否已經開始考慮這個問題?

劉強東：現在也不會考慮這個問題，因為我們覺得自己還很小，雖然去年銷售額13.2億，但需要完善的事情還有很多，當我們做到足夠好的時候，才會考慮上市這個問題。我們兩輪融資，在和資本方的第一次接觸時，就明確地告訴他們，‘我們不會給你們明確的上市時間承諾，這是基本條件，如果不能接受，那咱們就免談。

有人問我，資本方看重京東什么地方，除了清晰的經營模式外，我想更多的是因為我們的團隊很務實，都是踏踏實實在做事情，其它的問題都是水到渠成的事情。

《當代經理人》：從2007年拿到第一筆融資到現在，你感覺京東商城的發展是否已經達到了當時對投資者的承諾目標（或者是階段目標）？未來京東對發展目標的規劃是怎樣的？

劉強東：如果從資本方的層面看，我們早就實現了對他們的承諾。以去年為例，資本方當初的目標是實現大約五個億的銷售額，而實際上完成了13.2億元。下一步，我們主要是改善電子商務的外部環境，比如物流、支付等，目前影響電子商務最大的瓶頸就是物流，今年我們下大力氣改善京東的物流配送系統，已經在上海建立自己的物流公司，到今年年底，我們會實現全國三十個城市有自己的配送站。這也是迫不得已而為之，主要是現在國內的物流公司都達不到電子商務企業對速度、價格和服務品質的要求。因為對于3C產品，顧客都希望下了訂單后，馬上就拿到，誰都不愿等四五天才收到。今年的大部分投入都是在物流配送系統的完善上，第二輪的融資也主要用在物流倉儲及配送環節的改善。

“現在我們還沒有利潤”

《當代經理人》：以同類3C產品為例，與同為線上購買的其他B2C平臺相比，京東商城目前所提供的價位已經是非常低的，據了解，京東的成本可以控制在3%，甚至在2.6%~2.8%，請問，京東控制成本的訣竅在什么地方？

劉強東：首先是公司的務實風格。我們在行業內已經做了11年了，都一直在做零售，電子商務的成本主要是工資、房租、稅收、服務費用等。該花的不吝嗇，該省的一定要卡住。比如京東員工的薪水要保持有競爭力，每年給員工發股票；一次投入500多萬在全國建立呼叫中心，這在全國互聯網電子商務公司中也是第一家，在這些方面我們從來不吝嗇。但是其它方面，像房租、庫房租金能省則省。

第二個是要讓你的公司成為了一個流水線，這是最主要的方面。比如像生產主板一樣，在流水線上，各個位置只需要插裝各自的零部件，一個流程走下來就完成了一個主板。其實我們公司也是如此，不過我們生產的產品是訂單，把內部流程設計成流水線，你在我們這里購買從下訂單到訂單打印、掃描訂單、分裝產品、配送等等各個環節都是通過流水線進行作業。這樣便于提高生產效率，優化人員組合，通過信息系統，盡可能降低人工成本并提高生產效率。通過這些舉措，雖然我們現在還沒有利潤，但是我們絕對不虧錢，完全能實現收支平衡，因為能節省的我們全部節省下來了。

《當代經理人》：京東商城在產品采購方面一直采取上游化、異地化、多元化的策略，請問，在具體的操作上是如何進行的?

劉強東：上游化主要是將產品供貨的層級不斷向上提，最終實現與廠商直接合作，實現最優的價格，這個工作去年底已經實現了初步完成，80%的品牌都實現了與廠商或者分銷商的直接合作。之所以還要和分銷商合作，是因為有些品牌永遠不會直接給你供貨的，比如惠普就永遠不會直接供貨，必須通過神州數碼。

異地化主要是指京東通過全國的三個倉庫實現產品訂單在全國的三地直接發貨，這樣減少了產品的在途時間，減少了運營費用；我們的規劃是在全國建四個物流中心，這樣能夠覆蓋全國97%的互聯網購買區域，今年將完成第四個——成都倉儲基地的建設。

多元化主要是因為品牌的廠商供貨和經銷商供貨是有區別的。只要不是廠商直接供貨的，我們每個產品都要至少選擇兩家經銷商供貨。在采購的時候，每次都要進行詢價，而且都是一次性詢價，也就是只給經銷商一次報價機會，誰的價格最低就采購誰的產品，因為這些經銷商都是經過我們審核合格且資質良好的經銷商，所以大家都知道規則。所以，供貨商的競爭非常激烈，拼命壓低自己的價格，這樣我們就可以拿到最低價格的優質產品。而之所以能夠實現這樣的成本壓縮，是因為我們的銷售量已經達到了一定的規模，而達到這樣的規?；臼菑娜ツ觊_始的，因為去年的月平均銷售額超過了一個億。而今年3月份，我們又成為國內B2C首家月銷售額過2億的企業，所以才具有了更多地談判話語權和議價能力。

“封殺了京東還會有京西京南等出來”

《當代經理人》：很早之前你就曾表示，京東商城的線上模式將對傳統3C的銷售模式產生比較大的沖擊，更多地將是競爭關系，而且這種競爭壓力會通過廠商傳導到京東這邊。京東所經歷的與廠商的直接沖突，是否說明現在這種壓力已經明朗化了？京東商城又是如何解決面臨的這種與傳統渠道、廠商的矛盾？

劉強東：其實，我們從2007年10月份后已經解決了這個問題。最困難的時期是在2006年10月份到2007年10月份，當時月銷售額正從幾百萬增長到幾千萬。雖然我們當時的年銷售額只有3個多億，但是問題在于線下有大量的網友，打印了我們的報價網頁，到中關村去比較。雖然當初京東在業內的銷售額不大，但是對行業的影響力卻很大，這導致很多線下店都感到壓力巨大，因為網友都把京東的價格當做了討價還價的底價。實際上直到現在，也有很多到京東的訪客，都是進行價格詢問，再到線下進行價格比較，而后再選擇在哪里購買。

當時大部分的廠商都封殺我們，情況的確非常困難，我們花了大量的時間、精力與廠商進行溝通。雖然當時京東還沒有實現與廠商直接供貨，但是一直保持了與廠商的直接溝通，因為封殺我們是廠商主導的。經過一年的時間，通過各種形式，不斷地對廠商進行說明、說服，再加之很多廠商都是國際公司，他們非常清楚電子商務在美國、日本、歐洲等地發展的狀況，這些地區的網絡銷售已經占他們渠道的很大一部分，所以在中國這種趨勢也不可避免。只要這種購買需求存在，即便是封殺了京東也還會有京西京南等其它的電子商務公司出現，認清了這一發展趨勢，很多廠商開始與京東進行合作。比如在京東網站上建立品牌專賣店，京東商城會通過送積分、送優惠券、返現金等形式變相地實現價格的優惠，而不是通過直接標低價的形式，這樣便很好的避免了對其線下渠道的沖擊，就像現在不斷推出的套裝等形式就是基于我們與廠商溝通過的合作方式。

《當代經理人》：有業內人士指出，單純從營銷的媒介來看，依靠網絡媒介的B2C業務（淘寶的C2C除外），到目前為止，基本上沒有賺錢的。像紅孩子基本盈利點還是在目錄營銷上，而京東商城的“平進平出”也沒錢可賺，目前開辟的比如類似國美等的進店費、促銷費、宣傳費等成為其利潤的新來源點。請問，你對這樣的判斷做何評價？

劉強東：平進平出我覺得是有些人誤解了，他們只是簡單地認為采購一件100塊錢的產品，就要100塊錢賣出。實際上所謂的平進平出，是指我們沒有增加凈利潤，也就是我們賣出的東西只是在采購成本的基礎上加上了運營成本而已，進行了收支平衡，而沒有把凈利潤加進價格里。因為現在需要的是規模，所以必須繼續做大規模，加大采購談判的話語權，現在即便是與廠商直接供貨，我們覺得還沒可以拿到更好的價格。我們未來的利潤，絕不是通過提高產品的銷售價格，從前端加價進行賺取的，而是通過加大采購規模，在供應鏈的上端努力降低采購成本，通過壓低進貨價格和控制內部運營成本來實現自己利潤。