柯文達：蓋茨象征智力，鮑爾默象征熱情

王喜軍

領導者到了一定境界，要經歷“見山是山”，“見山不是山”，最后又“見山是山”的歷程

這是北京初夏的一個炎熱的午后，在連軸轉似的會議之后又接受了兩個多小時的專訪，柯文達略顯疲憊，但他仍舊以強有力的握手感謝記者對他以及微軟的關注。

跟經濟危機中許多企業的做法一樣，微軟也啟動了兩輪裁員，規模達到了5000人。作為現今世界最賺錢的軟件公司，微軟的裁員在職場人心理上產生了很大的沖擊，以此事件為分水嶺，很多人在心理上默默將之視為經濟危機進一步惡化的標志。作為一名已經在微軟工作了15年的職業經理人，面對記者的追問，柯文達沒有回避近期微軟的裁員問題。他一直在強調微軟員工總量的巨大規模（全球員工10萬人以上，確實不小），以及微軟在高度的數字化管理水平下所保持的彈性體制。“第二波的被裁員工其實占我們總員工的百分比非常小，大概只有2～3%。很幸運的是，微軟亞太區全球技術支持中心（APGC CSS）在這一次裁員中，至少在中國，是沒有受到影響的。”

作為“微軟的第一道防線”和“解決問題最后的管道”，技術支持中心的工作人員每天都會在第一線與微軟的客戶和合作伙伴有很多密切的接觸，是互動角色的扮演者。“因此客戶導向對我們來講很重要，這是內部的文化。在解決問題上、針對客戶需求的反應上要快速，因為客戶就在電話旁邊等，或者Email發過來期望你馬上回復，或者我們就在客戶的現場。不可能有太多的這種情況說‘沒關系，我下一個版本大概兩年以后就會出來。”因此，基于工作性質的特征，客戶導向和滿足客戶需求的快速反應，很自然的成了APGC CSS的核心文化。

柯文達認為自己屬于“雜派”，“三人行必有我師”。年輕時，他常常看管理、領導的書，但現在看得更多的則是小說。“在看小說的過程中，會發現里面蘊含著許多大道理。就好像到了一定境界，要經歷‘見山是山，‘見山不是山，最后又‘見山是山的歷程。回到幾千年前孔子、孟子，或者蘇格拉底生活的年代，其實很多道理就已經存在了，現在只是你如何包裝，如何用一種更現代的場景把它表達出來，應用到一個新的環境。到現在這個階段，基本上認為大道理每個人都懂，現在是知易行難，你怎么樣在適當的時候做適當的事，去充分發揮。”

從1993年加盟進入微軟，柯文達掌管過財務、人力資源、運營、信息技術、總務、銷售、客戶管理等多項業務。從2004年起，柯文達開始擔任微軟全球技術支持中心大中華區負責人，在2007年完成與亞太團隊的合并后，他成為微軟全球技術支持中心亞太區的負責人。作為這項計劃的提出者，事實證明，柯文達的整合工作是相當成功的。以近期的數字為例，在其領導下，不僅節省了運營成本而且客戶滿意程度和員工的滿意程度也達到了相當高的水平。作為微軟全球五大技術支持中心之一，APGC CSS目前擔負著90%以上的全球英文在線支持。團隊成員分布在亞太區14個國家和地區的城市，員工來自20多個國家，這些員工幾乎涵蓋了所有微軟產品的專家級技術力量，是代表微軟最高技術水平的團隊之一。

關于組織與人之間的平衡和協調，柯文達有著深切的體會。“組織這個東西，其實它很多時候是看人的。最理想的狀態是人對，組織也對；但當人不對，或者組織不對時，到底何者為先？也許人對，即便組織不對，還可以發揮很大的效果；但是組織對，人不對，可能就完全沒有辦法發揮效果。因此在一個企業里面，在思考組織模式的過程中，很多時候一方面要看組織的合理性，另外也要衡量一下人能不能積極主動地去執行。”

鮑爾默與啦啦隊長

《當代經理人》：在《反骨者贏》一書中，與年輕的比爾·蓋茨有過密切交往的克里斯汀女士認為，比爾·蓋茨身上最讓人震撼的一點是：他有著極大的自信。從比爾·蓋茨以及鮑爾默身上，你學到或者說看到的有關領導者的最重要的特質是什么？

柯文達：我加入微軟比較久，所以與比爾·蓋茨以及史蒂夫·鮑爾默很久前就認識了。那時蓋茨每年至少有兩次到各個地方去商務視察，所以我有很多機會跟他做比較近距離的接觸，例如大家在一個桌子上開會之類的。

人其實是很多面的，有時候自信會給別人帶來一個錯覺：可能有時候會認為自己什么都是對的，然后不做自我學習。其實，自信是由于很多錯誤的嘗試，然后才會培養出正確的做法，而且，很多自信是基于對事物的透徹了解所產生的。在這個過程中，蓋茨吸納了很多錯誤的經驗和知識。比爾·蓋茨曾講過一句話：“我的自信、我的成就或者我的愉快，其實是跟著很多聰明的人天天生活在一起而激發出來的。”這句話在我剛加入微軟時體會還不是很深，但現在體會越來越深。因為一個人的思考模式顯然缺乏多樣性，再聰明的人也不可能把什么東西都想得很透徹。你可能想得比別人多一步，但全局的統籌更需要多人的智慧。如何運用一個團隊的力量，然后大家去不斷地提出一些新的想法，不斷地糾正和避免自己可能犯的錯誤，是一件很重要的事情。比爾·蓋茨也許讓別人覺得他很自信，但我覺得，是他的學習能力很強，然后借著學習不斷地驗證成功、驗證失敗，因此他成功的幾率就比別人更高了。

史蒂夫·鮑爾默是后來慢慢承接比爾·蓋茨的職位的，鮑爾默和蓋茨是非常好的互補型搭檔。我跟鮑爾默的互動比較多，他是一個非常熱情的人，有時候我覺得他有些像小孩子，對很多事情都充滿了好奇與激情。如果你跟他很親近地談話，就會發覺其實他有很強烈的赤子之心，很聰明，也很直接，對事物的熱忱會影響到別人。如果說蓋茨象征智力，那鮑爾默就象征熱情。他能很好地鼓舞士氣，有點像啦啦隊長，是一個很有趣的人。

原則性和靈活性的統一

《當代經理人》：你經常談到一個觀點：很多時候我們做事情不成功是因為沒有堅持住原則，做得不夠徹底。做領導當然要堅持原則性，但也要做一些靈活的變通。原則性和靈活性該如何均衡？

柯文達：無論做什么事情，我們都會有既定的目標。為了達到目標，我們需要確定很多條路徑。到底選擇哪條路徑才能達到目標，這是可以靈活選擇，但在達到目標中的很多原則是要堅持的。

《當代經理人》：堅持原則的障礙，主要來自于哪些方面？如何跨越這些障礙？

柯文達：做一件事情，為什么會有阻力，細分起來，其實有幾個可能的方面：第一，你可能傷害到既有利益，既有利益者為了保護他的利益，就會反抗；第二，是人害怕改變，我們所謂“感性的”習慣。你如何去推動一個改變，如何帶著團隊往前走？我想你需要做很多溝通，需要幫助團隊成員分析，好處在哪里，壞處在哪里，然后你要跟他講愿景。人雖然是一個比較自私的動物，但大部分人當你給他一個很高的愿景時，還是會被那個目標感動的。所以要給團隊一個愿景，同時照顧到團隊成員的利益。

越艱難的事，所需要的溝通時間就越長。因為一個領導不能說自己走在最前面，后面的就會跟過來，所以你要確定自己走在前面招呼時，這些人愿意跟著來，要不然的話，就不可能達成目標。如何招呼，讓他們覺得跟著你走是對的，跟著你走有發展，跟著你走有前途，這是很重要的。

領導者要避免自己成為一個孤獨的背影，他要處理好兩件事：第一要有一個愿景或者一個憧憬；第二要有利益上的配合，遠方目標和近期行動要結合起來。

有“舍”才有“得”

《當代經理人》：拒絕機會是領導者們很難做到的事情，因為他們非常擅長去抓住機會。你在帶領APGC CSS發展的過程中，也拒絕過不少機會（據說有一次總部希望你們承接下美國的一些業務，被你謝絕了），對此你是如何做出決斷的？

柯文達：“舍得”，要有“舍”才能“得”。因為每一個人、每一個組織的資源有限，所以其專注也有限。因此當他可以做這個時，他就做不了其他的。當然也可以無限地拓寬發展方向，但到了某一個階段，再拓寬下去，就需要如何取舍的智慧了。北美的業務有很多不同的項目，有些項目可以接，但有些項目給再多錢都不能接，這要依據我們的優勢去取舍。每個組織都有自己的長處與短處，千萬不要以短處去攻別人的長處，要揚長避短。

此外，在全球領導人會議上，我們討論全球布局的過程中，在哪些地方可以做哪些事，怎么樣的技術支持最有效，也有三個方面要予以考慮：第一看人才，第二看成本，第三看績效。全球布局的調整是不斷進行的，我們現在大概有四分之一左右的資源用在服務北美的業務。

求同存異

《當代經理人》：你曾經在很多國家都有過工作經歷，在領導不同文化背景的人才團隊上，有哪些心得？

柯文達：其實我比較相信各國人基本的人性都是一樣的，所以不管是日本人、韓國人、還是美國人，我都盡量不去事先預設立場。因為當人與人之間開始談差異的時候，是比較難談得下去的。雖然在行為、舉動上，每一種文化都有差異性，但我們不應該特別去強調這些方面。我們做工作應該從人性的基本面著手，因為人性很簡單，就是趨吉避兇。所以你在不同文化背景的國家和地區工作時，應該抱著求同存異的態度，做工作應該先想我們有哪些共同的利益和想法，我們的共同目標在哪里，當這些達成共識之后，大家就可以在同一方向上前進了。而共同多贏的局面建立起來后，其它的許多東西就會慢慢基于互信而產生，原來稱為問題的很多事情就會逐漸不再是問題。