傅成玉薪酬風波

念　琳

新聞背景

2009年4月1 3日《京華時報》(北京)張艷文章中海油高管2008年薪酬大增，傅成玉獲得豐厚薪酬達1204萬元。文章介紹，中海油董事長兼首席執行官傅成玉在中海油的薪酬(酬金及股份期權收益)達1204.7萬元，較2007年增加74.5萬元。據年報披露，傅成玉在中海油的薪酬，由袍金(董事會成員的獎金)、薪金津貼及福利、績效獎金、退休福利計劃供款、股票期權收益五大部分組成。與2007年相比，傅成玉的袍金從92.9萬元降為84.7萬元，薪金津貼及福利也從334.6萬元降為305.1萬元，但其績效獎金從232.9萬元增加到261.6萬元，而退休福利計劃供款8.8萬元保持不變，使得中海油“本年度應付／支付的金額”從669.2萬元減少到660.2萬元。不過，傅成玉的股票期權收益卻從2007年的461萬元增加到544.5萬元，最終使酬金及股份期權收益達1204.7萬元，較去年增加74.5萬元。

因績效獎金，以及股份期權收益增加，中海油執行董事周守為、楊華、武廣齊收入均增加，中海油“本年度應付／支付的金額”分別達516.7萬元、493.8萬元以及293萬元，而酬金及股份期權收益總額分別達898.4萬元、744.1萬元、543.3萬元。

三大石油巨頭年報均已出爐。但較中海油相比，早早公布年報的中石油、中石化高管收入遜色許多。中石油副董事長兼總裁周吉平2008年從上市公司領取報酬總額僅為51.5萬元，中石化總裁王天普去年也僅為84.4萬元。

另一則消息則來自《每日經濟新聞》文章稱：一封被稱為是上周末分眾傳媒CEO江南春向全國的銷售團隊發送的內部郵件在網絡上傳播開來。郵件表示正在對分眾樓宇廣告的銷售完成率進行考核，并制定了一套新的考核標準。該郵件稱，若樓宇銷售的季度指標完成率不達標，銷售人員基本工資至少將下調50％。第二季度業績未達到年度銷售指標的15％，將再次減少至少50％的基本工資，第三、四季度以此類推。

分眾一位銷售經理默認這封郵件。他表示，受大環境影響，各大媒體公司包括分眾的廣告訂單一直在持續減少。一位研究互聯網和新媒體的資深人士認為，在金融危機的背景下，企業根據業績對員工的薪酬做出調整是合情合理的。如果公司經營不好，員工可能連飯碗都保不住。

績效考核與企業戰略目標必須統一

一個問題是，同為打工，為什么傅成玉可以獲得千萬年薪?分眾銷售人員因為業績下滑則可能降薪50％?拋開社會大環境的影響不談，我們從人力資源管理中對員工績效考核與薪酬激勵的角度來分析這種現象的發生。

翻閱人力資源管理典籍我們可知：績效考核(performance examlne)是收集、分析、傳遞有關個人在其工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的信息情況的過程。也稱成績或成果測評。績效考核是企業為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。績效考核是一項系統工程，涉及到戰略目標體系及其目標責任體系、指標評價體系、評價標準及評價方法等內容，其核心是促進企業獲利能力的提高及綜合實力的增強，其實質是做到人盡其才，使人力資源作用發揮到極致。

企業制定了戰略發展的目標，為了更好地完成這個目標需要把目標分階段分解到各部門各人員身上，績效考核就是對企業人員完成任務情況的一個跟蹤、記錄、考評。

回顧人力資源管理的發展脈絡我們知道：績效考核起源于西方國家文官(公務員)制度，最早的考核起源于英國。1854-1870年，英國文官制度改革，注重表現、看才能的考核制度開始建立。根據考核結果的優劣，實施獎勵與升降。考核制度的實行，充分地調動了英國文官的積極性，從而大大提高了政府行政管理的科學性，增強了政府的廉潔與效能。

英國文官考核制度的成功實行為其他國家提供了經驗和榜樣。美國于1887年也正式建立了考核制度，強調文官的任用、加薪和晉級，均以工作考核為依據，論功行賞，稱為功績制。此后，其他國家紛紛借鑒與效仿，形成各種各樣的文官考核制度。

這種制度有個共同的特征，即把工作實績作為考核的最重要的內容，同時對德、能、勤、績進行全面考察，并根據工作實績的優劣決定公務員的獎懲和晉升。

應用到企業中，我們必須了解的關鍵點是，企業發展階段不同，績效考核的應用方式和形式也是不同的。

企業初創期：投入多，產出少，以人治為主，對企業經營業績評價的必要性未能體現。

企業成長期經過了原始積累，擴張速度快，經營戰略目標得到確定，這時圍繞企業戰略目標如何通過提高公司各部門工作效率保證目標實現的問題顯得非常必要且重要。此時，企業績效考核被擺到重要位置上，得到應用并處于不斷完善狀態，可促進企業發展。

企業成熟期：發展速度減慢，企業進入最佳發展時期，績效考核經過了完善過程進入成熟狀態，有效地促進了企業發展。

企業衰退期業務發展阻滯，組織需要變革，績效考核處于次要位置，其對企業的促進作用減弱，甚至停止。

企業更生期通過產品技術、人力資源整合，企業進入新輪的成長期，績效考核也會隨著企業變更及成長進入一個新的創新發展期。

所以我們可以得出一個結論并非任何企業都能實施績效考核管理，處于成長期、成熟期的企業，建立了完整的戰略目標體系、目標責任體系、組織結構體系才能把各項目標落實到各級責任人，使績效考核成為可能。

績效考核不是簡單的獎勵和懲罰。在很多人心中都有意無意地把績效考核與獎懲劃上等號，認為績效考核就是淘汰、懲罰不合格的員工，升遷、獎勵優秀的員工。

從表象來看這樣想不無道理，但績效考核體系不應該單純為了獎懲員工而設立和存在，它應當成為提升企業整體績效和員工個人績效的推進器。武斷地把績效考核等同于一種獎懲手段也是陷入了績效管理認識上一個比較常見的誤區。在實踐中，績效考核應該從強調人與人之、司的比較轉向每個人的個人自我發展診斷，變考核者與被考核者的對立關系為互助伙伴關系，考核的目的應該更多地定位為企業與員工多方受益、共同發展。

對于企業而言，績效管理是企業文化的一部分，公正科學的績效考核可以優化自身的組織結構，提升整體業績。對于員工來說，績效管理營造出了一種積極向上的工作環境，通過績效考核，使員工正確地認識自己的優缺點，及時對自身的發展方向進行修正，從而獲得更多的發展機會和更大的發展業績。

在大多數企業的績效考核實踐中，績效考核的

過干旱與結果都或多或少帶有考核者的主觀色彩。比較常見的心理干擾因素有暈輪效應、感情誤差、近因效應、趨中效應、對比效應、偏見誤差以及主觀確定評價因素權重的誤差等等，這些心理干擾因素都使考核的結果難免失之偏頗。

戰略之樹和績效考核之果相加等于薪酬?

人力資源管理作用于企業績效最為關鍵的兩個環節是：一是人力資源管理在制定和實現企業戰略中的地位和作用；二是人力資源管理與企業績效的相互作用關系。任何一個戰略都要由人去實施。因此，任何一個戰略在制定過程中，必須充分考慮到企業現有的人力資源以及外部人力資源狀況和從外部可獲得的可能性。

績效考核是評估員工在企業戰術戰略實施過程中貢獻大小的一個重要標準。但同時也要注意績效考核是重要的標準就未必應該以完全標準化的形式固化。例如，很多企業的管理者總是試圖在績效考核上采用標準化，希望通過一定的手段把復雜績效考核固定下來，形成標準化的模式，在他們看來，把績效考核標準化成固定表單，即可進行全面的績效考核，這顯然有主觀主義和片面主義之嫌。

首先，績效考核表單內容與員工職位說明書有多大關系?與企業的戰略目標有多大關系?與員工一年以來實際工作有多大關系?認真去分析就會發現，量化和標準化的表單十分難以回答以上問題，甚至有些考核項毫無意義。

其次，把績效考核表格標準化之后，僅憑一支筆就能表現出真實績效令人難以確定和信任。

再次，形式化的標準表單能否令員工明確自己的目標和任務也值得商榷。

最后，機械地忠實地執行套用績效表單衡量薪酬是否公平合理?薪酬高對員工有著正面的刺激作用。然而，最根本的也并不在于獎金，而在于獎金背后對工作的認同與贊許。從另一方面講，給部分人提薪有可能會挫傷其他人的工作積極性，處理得不恰當容易引起員工情緒的波動，更有甚者，會直接危及整個組織的穩定性。

管理的最大魅力在于“管的是人”而非動物或者其他靜態物體，人的管理不僅是物質生存還要有精神層面的關心，并且人的管理單以表單量化來分析顯然不夠客觀和全面，理智地評價一個人應該從德、能、勤、績、廉等多個方面考量。

在實際應用中我們往往發現很多企業舍棄外在因素，以“一美遮百丑”的觀念確定優劣，這種片面最終導致的問題可能不僅僅局限于企業內部，有可能成為整個社會的社會問題。

將國內一些央企高管的薪酬回報和民間基層從業者對比我們看到一個巨大的差距。

盡管有“能力決定收入”，“責任奠定薪酬”的說法，但央企的先天優勢無疑是助推他們成功的巨大力量。而一個事實是，央企的性質大都為國家所有——即全民所有，作為一個為全民打工的打工者，其收入是其所服務人群收入的若干倍，從任何角度考量都未必是正常和正確的。

這種差距值得學界和管理層思考。

作者單位：甘肅交通職業技術學院

對于企業而言，績效管理是企業文化的一部分，公正科學的績效學核可以優化自身的組織結構，提升整體業績。對于員工來說，績效管理營造出了一種積極向上的工作環境，通過績效考核，使員工正確地認識自己的優缺點，及時對自身的發展方向進行修正，從而獲得更多的發展機會和更大的發展業績。