淺談農(nóng)墾企業(yè)集團(tuán)公司選擇何種財務(wù)管理模式

于麗華 李德芝

農(nóng)墾企業(yè)集團(tuán)公司選擇何種財務(wù)管理模式,其依據(jù)是充分考慮企業(yè)集團(tuán)目前所處的發(fā)展階段、集團(tuán)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)形式和成員企業(yè)所在地的外部環(huán)境以及集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略等因素。農(nóng)墾企業(yè)集團(tuán)公司目前正處于發(fā)展的初期,筆者認(rèn)為應(yīng)選擇相對集中的財務(wù)管理模式,原因有二:

其一,農(nóng)墾企業(yè)集團(tuán)公司下屬成員企業(yè)財務(wù)管理尚不規(guī)范。大部分企業(yè)正處于由傳統(tǒng)企業(yè)向建立現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變時期,還沒有真正建立市場經(jīng)濟所要求的公司法人治理結(jié)構(gòu),存在管理混亂的現(xiàn)象,尤其在財務(wù)活動中,由于受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人意志的影響,加上部分財務(wù)人員素質(zhì)不高,于是便會出現(xiàn)諸如盲目投資、隨意挪用資金和私設(shè)小金庫等行為。所以由這些企業(yè)所組成的企業(yè)集團(tuán)必須采用權(quán)力相對集中的財務(wù)管理模式,由母公司通過建立并實施有效的內(nèi)部財務(wù)管理制度來規(guī)范公司的財務(wù)活動,將子公司重大的財務(wù)決策權(quán)集中于母公司。

其二,農(nóng)墾企業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)了會計電算化,而且集中式的財務(wù)管理軟件或者網(wǎng)絡(luò)財務(wù)軟件正在推廣,這些手段無疑加快了企業(yè)間信息傳遞的速度,使集團(tuán)公司的財務(wù)管理人員能夠通過網(wǎng)絡(luò)及時了解下屬公司的財務(wù)狀況,為集團(tuán)公司的決策者進(jìn)行財務(wù)決策提供了信息保障。通過網(wǎng)絡(luò),也可以使公司的財務(wù)政策迅速傳遞到各個子公司,便于各個子公司及時接收信息適時調(diào)整經(jīng)營策略,最終實現(xiàn)集團(tuán)整體價值的最大化。為了使農(nóng)墾企業(yè)集團(tuán)公司和下屬子公司按照集團(tuán)總體經(jīng)營目標(biāo)規(guī)范運作、良性發(fā)展,按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求,實行集團(tuán)財務(wù)的相對集中管理,在實際運作時,采用的具體方式或策略應(yīng)視各個集團(tuán)的不同情況而有所區(qū)別。總地來說,有以下幾種方式可供參考:

1.通過財務(wù)公司或資金結(jié)算中心實現(xiàn)資金的集中管理。資金的集中管理有多種實現(xiàn)方式,比較常見的是在母公司設(shè)立資金結(jié)算中心或由集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)共同出資成立財務(wù)公司。作為集團(tuán)公司內(nèi)部的一個獨立法人,財務(wù)公司是全面負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)部所有成員企業(yè)資金管理的非銀行金融機構(gòu),無法成立財務(wù)公司的企業(yè)集團(tuán)可在集團(tuán)公司設(shè)置與財務(wù)公司功能相似的資金管理職能部門——資金結(jié)算中心。財務(wù)公司或資金結(jié)算中心具有三項功能:一是結(jié)算功能。集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)統(tǒng)一在財務(wù)公司或資金結(jié)算中心開設(shè)賬戶,由財務(wù)公司或資金結(jié)算中心以一個戶頭對銀行辦理集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的資金結(jié)算業(yè)務(wù);二是內(nèi)部控制職能。這種統(tǒng)一結(jié)算模式為各成員企業(yè)資金運作的合規(guī)性、安全性和效益性提供了保障,使集團(tuán)公司能夠有效控制各成員企業(yè)的財務(wù)收支,及時掌握各下屬企業(yè)的資金狀況,便于進(jìn)行調(diào)控。

2.建立財務(wù)預(yù)決算和重要費用控制制度。建立和實行預(yù)決算制度,使集團(tuán)公司對各子公司的財務(wù)收支情況做到事前控制事后監(jiān)督。各子公司在年初向集團(tuán)公司報送企業(yè)一年的收入、成本、費用、利潤、投資回報、凈資產(chǎn)變動等財務(wù)預(yù)算情況。預(yù)算應(yīng)在上年決算年報的基礎(chǔ)上進(jìn)行,以當(dāng)年經(jīng)營方針、目標(biāo)、計劃為依據(jù),并制作預(yù)算現(xiàn)金流量表,從中得出企業(yè)的獲利潛力、短期償債應(yīng)急能力及營運資本管理水平。預(yù)算經(jīng)集團(tuán)公司批準(zhǔn),即為該公司年度財務(wù)指標(biāo),將指標(biāo)與經(jīng)營者和子公司的工資總額掛勾。

3.建立財務(wù)檢查和內(nèi)部審計制度。集團(tuán)公司為了保證制定的各種制度、文件貫徹執(zhí)行,要建立財務(wù)檢查制度,每年度至少在年中或年底進(jìn)行一次。財務(wù)檢查由集團(tuán)公司財務(wù)部門統(tǒng)一組織,列出檢查范圍,由各子公司先對照自查,財務(wù)部門進(jìn)行全面檢查,著重對各子公司的財務(wù)管理、會計核算、內(nèi)控制度進(jìn)行檢查、評價、分析、提出意見和建議,經(jīng)集團(tuán)公司總經(jīng)理核準(zhǔn)后,下發(fā)各子公司限期整改。執(zhí)行好的單位,取得成功經(jīng)驗在集團(tuán)公司內(nèi)部表彰和推廣;問題較大的要重點檢查,增強查處力度。通過定期自查、重點抽查、全面檢查,及時發(fā)現(xiàn)存在的問題和漏洞,以便采取有效措施進(jìn)行補救。

集團(tuán)公司應(yīng)建立內(nèi)部審計制度,設(shè)立審計部(室),規(guī)模較大的子公司也要設(shè)立審計科(室),規(guī)模較小的子公司要配備專(兼)職審計人員。一方面,使內(nèi)部審計工作制度化、規(guī)范化、經(jīng)常化;另一方面,開展定期和不定期審計工作,如財務(wù)收支審計,經(jīng)濟責(zé)任審計,財務(wù)決算審計,基建審計等。審計內(nèi)容主要是有否違反國家制定的財務(wù)制度;是否侵犯集團(tuán)公司利益;是否影響資本金的保值、增值;有無違紀(jì)違規(guī)現(xiàn)象等。

財務(wù)檢查和內(nèi)部審計的結(jié)果,是集團(tuán)公司對子公司考核獎懲的重要依據(jù),是對經(jīng)營者業(yè)績考核的主要內(nèi)容,也是集團(tuán)公司一個有效的、重要的制約和監(jiān)控手段。

4.實行財務(wù)總監(jiān)委派制和財務(wù)人員資格管理制度。集團(tuán)公司為了實現(xiàn)對子公司的財務(wù)監(jiān)控,可依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系,以出資人的身份向其全資子公司和控股子公司派出財務(wù)總監(jiān),作為母公司派出的監(jiān)督者。財務(wù)總監(jiān)的主要職責(zé)是:監(jiān)督子公司的經(jīng)營管理策略,特別是財務(wù)政策是否符合母公司的總體戰(zhàn)略。在發(fā)現(xiàn)子公司經(jīng)營者的行為損害了集團(tuán)利益時,有權(quán)責(zé)令其立即糾正;監(jiān)督子公司建立執(zhí)行財務(wù)管理制度;批準(zhǔn)或否決子公司重大的投、融資決策;將影響集團(tuán)長遠(yuǎn)發(fā)展的重大事項向母公司董事會及時匯報;對子公司財務(wù)人員的上崗資格進(jìn)行審查并報母公司備案以及母公司賦予的其他權(quán)力。財務(wù)總監(jiān)應(yīng)是子公司董事會成員,參與公司重大事項的決策。為了保證其相對于子公司的獨立性,財務(wù)總監(jiān)的工資、資金和津貼應(yīng)由集團(tuán)公司統(tǒng)一管理和發(fā)放,而且應(yīng)該實行財務(wù)總監(jiān)定期輪崗制。

實行財務(wù)總監(jiān)委派制,不但可以使集團(tuán)公司的整體戰(zhàn)略方針在子公司得到較深入的貫徹和執(zhí)行,而且能夠規(guī)范子公司的財務(wù)活動,確保財務(wù)信息的真實和準(zhǔn)確,有利于集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。□

(編輯/劉佳)