淺談企業績效考核

司利民

摘要:績效考核在企業中已成為一種較普遍的管理手段,但從實際運用的結果來看,往往是效果不佳,有些甚至引起負面影響,造成管理者和被管理者關系僵化、員工之間相互失去信任、團隊士氣下降、關鍵人才流失等,嚴重阻礙企業正常發展。如何使績效考核在企業中發揮作用,成為人力資源管理研究的課題之一。

關鍵詞:企業;績效考核;發揮作用

一、績效考核的概念和意義

績效考核是對員工工作取得績效的確認、評價、反饋和結果應用的過程。績效,顧名思義指成績和業績,在實際工作中,含義更為廣泛,包括工作成績、工作態度和工作能力等。

績效考核是一個過程,它以員工的崗位說明書和工作計劃作為考核員工業績的依據,根據被考核者的職位不同,制定評價標準,在確認被考核者的實際業績后,將不同職位的績效差異轉換成分數或評語,同時,將考核結果反饋給被考核者,并對考核結果進行合理運用。

績效考核是企業管理不可缺少的職能,對企業來講,具有重大的現實管理意義。首先,績效考核是評價員工崗位稱職與否的重要工具,為企業提前發現不稱職的員工,實行事前控制做好準備工作;其次,績效考核又是發掘人才的重要手段,通過它可以發現完成工作崗位工作能力有富余的員工,為企業更重要的工作崗位選拔后備人才;再次,績效考核為員工待遇的合理分配提供了依據,通過公平的考核,進一步發揮分配的激勵作用。

二、績效目標的制定與分解

績效目標,是指員工未來績效所要達到的目標,它可以幫助員工關注那些對于組織更為重要的項目,激發為達到目標而做的行動計劃準備,績效目標也叫績效計劃。

企業的各級管理者應該對下屬制定績效目標和計劃。計劃又可分為年度計劃、月份計劃和周計劃。年度計劃應保證企業發展戰略的落實,月份計劃要保證年度計劃的落實,員工也應制定相應的月度計劃和周計劃。企業的總目標被轉換為每一級部門的具體目標,最后到個人目標。而個人績效目標的制訂又來自于個人的工作計劃。

企業的績效目標分解就是企業依據整體戰略目標、年度發展計劃,通過指標和目標值層層分解的方式將企業的預計總體業績傳遞給各個部門、分廠、各個職位的員工,并就考核指標、權重、考核方式及目標值等問題達成一致,使各部門、分廠、各職位員工對其工作目標和標準做到熟悉和理解。在目標分解過程中,由于各部門、分廠的業務范圍和職責不同,在績效目標分解過程中,就要充分考慮各部門、分廠在各自業務、職責范圍內的地位及上幾個考核周期內的績效結果,以提高績效目標分解的客觀性與準確性。

三、績效考核的實施階段

績效考核的實施過程,是將績效目標運用于整個考核的過程。考核是對指標的考核,指標又是圍繞績效目標制定而來。因此,績效考核的實施階段應包含以下內容:

(一)確定考核指標

考核指標一般分為3個層次:一是考核項目,如工作業績、工作態度、工作能力等;二是項目內容,如反映業績的數量、進度等;三是項目內容的要素,如反映質量結果的要求、遵守規程的程度等。指標是考核的對象是績效考核的基礎。考核指標設定的是否合理、完善,直接影響到整個績效考核的成與敗。確定考核指標一般有關鍵績效指標法(KPI)、平衡計分卡法、360度考核指標等方法。在實際應用中,往往是幾種方法結合使用,才能制定出合理、完善的考核指標體系。

(二)制定考核標準

考核標準是指標的量化,是對指標屬性做出量的定義。考核一般是以“5、4、3、2、1”分數或“優、良、中、下、劣”表示結果。考核的標準包括:事實和崗位要求比較產生的差異標準和考核內容組合的權重分數標準,前者一般為一項工作或事項質量完成程度的評價,后者一般為以各組成要素加權后的總分數的高低。

(三)確定考核者

考核者一般是被考核者的直接領導,也可能是相關部門、同事、下屬、客戶等。在確定考核者階段,最重要的是要明確:考核者對被考核者的考核內容一定要了解清楚;考核者只對被考核者的事實進行確認并不進行評價。

(四)制定考核表,培訓考核者

考核表一般分為兩種:事實確認表和考核記分表。前者是對被考核者表現的事實的客觀記錄,后者是依據前者和考核標準,對被考核者進行打分。為了保證考核的公正,必須對考核者進行必要的培訓,培訓的目的是要讓考核者統一評價標準,明確考核規則。

(五)確認事實和評價(初次考核)

按照考核事實確認表的具體要求,由考核者對被考核人員的日常工作事實進行確認,并將不同考核者的確認事實匯集到被考核者的直接領導處,由被考核者的直接領導根據確認的事實,參照考核標準,對被考核者進行評價打分。

四、考核結果的評估階段

考核結果的評估階段,要求考核者對員工的考核結果做出及時的評價和反饋。一般包括以下步驟:

(一)確認事實和考核結果的反饋

考核者應當及時將初次考核的結果和依據事實告知被考核者,并提出希望和建議,同時聽取被考核者的申訴。被考核者的申訴意見應填寫到考核表上,一并上交考核者的直接領導。

(二)考核者直接領導的二次考核

二次考核主要任務是處理員工的申訴,并對申訴事項做出裁決,同時要對各單位的一次考核結果進行綜合平衡,防止一次考核評分尺度掌握不準而產生平均分數過高或過低。

(三)三次考核

企業人力資源部門要根據一次考核和二次考核的結果,對被考核者進行三次考核,并要求工廠領導親自參與。三次考核的任務基本和二次考核相同。

在評估過程中,還要注意:與員工溝通考核的結果,要選擇合適的地點。實踐表明,會議室是最好的選擇;清楚傳遞考評信息,避免用任何的專業術語,也不要瑣碎冗長,即使考核的結果很可能會讓員工失望,但是也千萬不要回避。

五、考核結果的運用階段

激勵員工是績效考核主要目標。然而,考核結果運用是否科學、恰當,直接影響到員工的士氣。考核結果運用的好與壞,關系到整個績效考核的成與敗。考核結果的運用,通常與職工待遇、能力開發、職務升降等掛鉤。在考核結果的運用過程中應注意幾點:

(一)如果考核結果與待遇掛鉤,就必須保證績效考核體系可靠

將考核結果和待遇聯系起來,績效考核將變成一個格外敏感的問題。如果績效考核結果不夠可靠而引起爭議,勢必會帶來矛盾沖突。

(二)考核結果與效益掛鉤,應避免因環境變化而引起的考核結果失真現象

由于環境變化,被考核者的業績并不好,評價的分數也不高,但經過努力,避免了因其他因素給企業造成的重大損失。這種情況下,應適當提高被考核者的評價分數。反之,當企業的經營環境變好,盈利頗豐,被考核者的評分自然也高,此時被考核者并沒有付出努力。這種情況下,應當適當減少被考核者的評價分數。

(三)考核結果與能力掛鉤,應對被考核者提出培訓計劃

當被考核者通過績效考核,發現自己的工作能力、態度等方面存在不足,或與擬擔任的職位相比存在不足時,應該對應有一個提升能力的培訓計劃,使被考核者在產生提高自身工作能力動力的同時,更有提高自身工作能力的學習機會和環境。

(四)考核結果與職務掛鉤,就應當建立能升能降的職務晉升機制

被考核者通過考核,證明是優秀,就應當給以提升,從而進一步鼓勵員工工作的積極性,保證人才作用的發揮。反之,如果考核結果不佳,證明被考核者的工作能力并不能滿足目前職務的需要,應當給予培訓,并視培訓結果來保留或下調其職務。

(五)考核結果的運用,最根本是要激勵員工的工作積極性

不論考核結果是與待遇掛鉤、與能力掛鉤,還是與職務掛鉤,都要以調動員工積極性作為根本思想。任何與該根本思想相違背的處理結果,都是不可取的。

六、小結

績效考核已成為眾多企業人力資源管理的利器,但利器是一把雙刃劍,運用不當可能適得其反,傷及自身。企業在運用績效考核來加強人力資源管理的同時,應當時刻將提高員工的積極性作為整個績效考核的中心目標,績效考核才具有旺盛生命力,企業整體績效才能提高。

參考文獻:

1、歐陽潔.績效考核量化管理全案手冊[M].企業管理出版社,2009.

2、胡勇軍.績效考核與管理[M].機械工業出版社,2007.

3、周志軒.目標管理與績效考核[M].成都時代出版社,2008.

4、李德偉.人力資源績效考核與薪酬激勵[M].科學技術文獻出版社,2006.

(作者單位:中國鐵路通信信號集團公司——焦作鐵路電纜工廠。作者為高級調查分析師、經濟師、管理咨詢師)