試論如何完善企業業績管理制度

鄒燕翎

摘要:文章通過對企業業績管理的有關定義、現狀和作用等進行了相關研究,并在此基礎上提出了企業業績管理制度制定的一些建議,展望了業績管理的未來。

關鍵詞:業績管理;制度;績效考核

一、業績管理的定義

根據對業績管理的一般定義可知業績管理是企業管理者通過一定的方法和制度確保企業及其子系統(部門、流程、工作團隊和員工個人)的績效成果能夠與企業的戰略目標保持一致,并促進企業戰略目標實現的過程;業績管理是管理者與員工之間在目標與如何實現目標上所達成共識的過程,以及增強員工成功地達到目標的管理方法以及促進員工取得優異績效的管理過程。可以說業績管理是一個持續、循環的過程,它的核心是通過提高員工業績,以達到提高企業整體業績的目的。由此可見,企業的業績管理與企業能否獲得更高的績效是密切相關的,同時,業績管理也是激勵全體員工共同實現目標的有效手段。

二、我國企業業績管理的現狀分析

綜合我國企業目前業績管理所存在的問題可以得到以下幾點:

(一)員工對于企業的戰略了解較少

目前,筆者通過對國內的幾個企業的調查訪談發現多數員工對于公司整體的戰略走向還比較模糊,也就是說公司的戰略沒有分解細化到每一個部門,每一名員工的行動中。企業戰略還主要停留在高層經理的層面。員工缺乏把個人工作與企業戰略結合的意識,就使得業績管理制度難以起到理想的行為導向作用。

(二)員工對于績效考核的關注程度不夠

目前業績考核制度并沒有讓員工感覺與他的工作生活息息相關,考核制度對員工的行為沒有導向作用,使得員工的績效與企業發展相統一,同時也對員工的工作缺乏有效的激勵作用。由于缺乏與員工充分的溝通,績效管理更多是暗箱操作的績效考核。

(三)業績考核不是公司工作的重點

目前,在我國大多數的企業的高層管理工作中,業績考核還不是公司發展的迫切需要解決的問題。雖然有一系列績效管理的文件,但是實施整套績效管理系統,是需要投入大量的人力、物力、財力和時間的。目前許多企業的發展主要還是以銷售為核心,以品牌提升為目標,業績考核仍不是公司高層關注的重點。絕大多數的企業的業績管理體系在形式上較為完備,但每年的業績考核僅僅在召開有關的工作會議上才有所體現,根本無法通過考核來形成對下級的經營管理能力的合理判斷和過程的有效監控(趙慧,2008)。

(四)僅有的一些考核的影響力主要是在薪酬方面

目前業績考核的實施的主要目的是為了解決薪酬分配問題,仍停留在較低的層面。這樣使得績效管理的初衷,即把原先監督與被監督的關系改變為幫助、輔導和督促關系背道而馳。考核影響力集中在薪酬方面容易引起員工的反感,使得員工乃至經理層容易對考核制度產生抗拒心理。

(五)人力資源管理體系較薄弱

人力資源部在我國企業內部并不是處于一個強勢的地位,人力資源部的權力有限,主要是在薪酬方面的權力,并沒有大到可以監督其他部門協同實施績效管理的程度。其他部門對于績效考核制度的配合力度也十分有限,績效管理的實施效果往往取決于高層的態度。

三、業績管理的重要作用

業績管理在企業管理中具有舉足輕重的作用,因為業績管理是企業對員工進行人員培訓、崗位調整、薪酬調整等方面工作的重要參考。業績管理可以為企業創造良好的內外部環境,通過績效計劃、績效評估和績效改善等管理環節的運對系統內管理要素進行整合,發揮業績管理系統的整體效能,最終創造超越目標的績效。同時還可以通過業績管理改進及員工個人發展系統的完善,提高員工績效,完成企業目標,最終提升企業效能,超額完成目標。一個企業只有建立并實施高效的業績管理系統,才能幫助最高管理層對整個企業的運作進行實時監控,才能為企業的績效管理提供了一個預警系統,使企業得以及時應變。羅彪、季紅梅(2007)認為業績管理對企業的業績的提升有直接的幫助作用。趙慧(2008)也指出業績管理是企業戰略管理的一個非常重要的組成部分。因此,完善企業的業績管理制度勢在必行。

四、完善業績管理制度的建議

(一)簡化業績考核體系,不求全只需符合企業發展實際

目前企業現有的業績考核體系量化指標過多,這要求在日常工作中對于各種業績數據的記錄十分周全細致,并需要處理大量的考核表格,而目前許多企業尚未建立起相應的數據采集及數據處理能力。因此,為了使得整個業績考核體系更符合企業的現狀,應將業績考核體系進行簡化。應當站在全局的戰略高度上來制定明確清晰的業績管理制度(趙慧,2008)。對于管理層,由于其對公司生產經營結果負有決策責任,并具有較為綜合的影響力。對應這樣的特點,對管理人員的考核,主要參照原有考核體系,采用量化成分較多、約束力較強,獨立性較高,以最終結果為導向的績效評估方式。對于普通員工,由于工作基本由上級安排和設定,依賴性較強,工作內容單純,對生產經營結果只有單一的、小范圍的影響。對應這樣的特點,對普通員工的考核,應采用量化成分少、需要上下級隨時、充分溝通,主要以工作過程為導向的績效衡量方式。

(二)企業整體以積分提成制度為基本的考核制度

由于目前公司實施的是以市場為導向的經營理念,建議在銷售積分基礎上,以積分提成制作為考核的基本制度。不論是行政人事還是財務、業務管理等,業績考核與公司總體銷售情況密切掛鉤,從而建立為銷售服務的企業文化氛圍。銷售積分制的核心是解決了目前企業出于增長期的不確定性管理難題,以不變應萬變,基本實現績效的量化管理,是全面推行績效管理的第一步。對于不同部門不同崗位的積分提成標準制定,還需要通過不斷的會議討論協調,經過充分的溝通才可制定。平衡計分卡(Balance Scorecard)就是一種能夠把業績管理體系和企業戰略緊密結合起來的有力工具,它結合了結果層面和過程層面,以及內外部影響和長短期因素等,是值得企業應用的。

(三)把考核的工作集中在中層管理人員,采取工作任務法對下屬員工進行考核

原有績效考核難以成功推廣的主要原因之一是經理層的積極性沒有充分的調動起來。因此,在此后的業績管理推行過程中,應該以各部門的經理為執行的核心,人力資源部只是起引導、監督、協調的作用。

(四)要加強管理人員對于績效考核認識的培訓,使中層管理人員始終保持著績效管理的意識

首先要使經理層了解績效管理對于公司發展的必要性和重要性,培養經理層管理工作中保持績效管理的意識。其次是與經理層充分的溝通,以原有考核指標為參照。

(五)把績效管理執行效果作為對經理層業績考核的一項重要指標

在對于經理層的考核當中,把經理層對下屬的業績考核執行情況作為其中一項重要的考核指標,以此提高經理層對于績效考核的重視程度。對于原績效考核文件中對于經理層以下的員工,把所有的量化指標簡化為一個“應付責任”指標進行考核,考核結果以序列法表示。考核方法的原則是“簡單分類,導向為主”。

(六)人力資源部對各部門主管的績效管理的實施給予監督

人力資源部門要把部門經理對于考核管理的執行能力與實施效果作為對經理級考核的一項重要指標。

(七)考核結果的多樣化運用

要改變績效考核僅與薪酬掛鉤的觀念,以獎勵為主要形式,以溝通為核心目的,獲取員工對于績效考核體系建立的支持。采取多種獎勵方式結合,如精神獎勵、培訓、晉升等。提高柔性管理的頻度,降低硬性考核的頻度。

五、未來業績考核體系展望

未來業績考核體系將逐漸采用平衡計分卡系統,使考核指標逐漸豐富,考核的廣度和深度逐漸加深。同時,未來的業績考核實施的關鍵在于人,從傳統的產品導向,轉變為知識導向,同時以銷售為本轉變為以人為本。特別是中基層的管理人員在素質、技能和執行力上的強化,都至關重要。由于沒有建立系統的數據記錄制度,即對于所有的量化指標的數據都形成績效管理文檔,使得最終的考核結果都有據可查。企業管理者必須努力確保企業業績管理的重點與企業的發展戰略相適應,建立一個企業運營指標系統對所有企業成功的關鍵因素和生產要素進行監控。總之,未來的業績管理制度必須得到充分完善才能有效地促進企業戰略目標的實現。

參考文獻:

1、趙慧.如何改善企業集團業績管理[J].機械管理開發,2008(8).

2、羅彪,季紅梅.企業集團業績管理轉型思考[J].企業管理,2007(10).

3、羅彪,季紅梅.從業績管理工具演進看企業集團業績管理問題[J].科學學與科學技術管理,2007(12).

4、王化成,劉俊勇.企業業績評價模式研究——兼論中國企業業績評價模式選擇[J].管理世界,2004(4).

(作者單位:廣東電網南海供電局綜合部)