X公司的文化沖突管理研究

何 芳

[摘 要] 本文以X公司為對象重點研究了該企業的文化沖突管理。X公司是一個跨國體、跨民族、跨地域、跨政體的合資企業,它與集團公司在合作過程中也不可避免地出現了文化沖突,并誘發了企業內部的種種矛盾,導致公司經營績效、經營戰略、生產增長方式、員工行為方式等活動均受到影響。

[關鍵詞] 文化沖突管理 融合模式 研究

X公司于1994年與某集團共同出資組建成一家專業化生產柴油汽車高壓噴油泵總成、鋁鑄件、出口件的中外合資企業,其中某集團控股60%。X公司作為一個跨國體、跨民族、跨地域、跨政體的合資企業,與某集團在合作過程中也不可避免地出現了文化沖突,并誘發了企業內部的種種矛盾,那么X公司如何在多元文化條件下實現跨國經營,克服異質文化的沖突,設計出切實可行的組織機構和管理體制;如何正確認識中外雙方的文化差異,搞好不同文化的融合,消除了管理沖突?又是如何正確吸收、融合、提煉國外先進管理理念和管理方法,使之變成內生的活力?

一、文化沖突產生的原因分析

本文采用訪談和實地考察的形式對X公司的企業文化現狀作了調查和評議,根據調查結果,認為X公司企業文化積淀了原國有企業的優質、健康的文化元素:如艱苦奮斗、忠誠企業、愛崗敬業、團結協作等等,但同時保守、消極的文化元素:如國企情結、壟斷思維、封閉意識、鐵飯碗心態、大鍋飯思維也根植在企業當中。中外合資企業在新舊文化的組合過程中,外資企業想用新的文化來改造老企業,而老企業的老傳統仍然頑強,因此新老文化的碰撞便出現了文化沖突,具體表現在決策方式與風格的沖突、人力資源管理的沖突、行為方式的沖突、企業價值觀的沖突、政治領導權的沖突等方面。X公司在兩種理念相互磨合的艱難過程中對公司產生了一定的消極影響。

二、解決文化沖突管理的模式選擇及分析

對于如何解決組織內的文化沖突問題,不少西方學者提出了許多有建設性的觀點。其中加拿大著名的文化沖突組織管理者南希?愛德勒提出了解決組織內的文化差異的三種可供選擇的方案:一是凌越模式,所謂凌越是指組織內一種文化凌駕于其他文化之上而扮演統治者的角色,組織內的決策及行為均受這種文化支配,而其他文化則被壓制;二是折衷模式,所謂折衷是指不同文化間采取妥協與退讓的方式,有意忽略回避文化差異,從而做到求同存異,以實現組織內的和諧與穩定,但這種和諧與穩定的背后往往潛伏著危機,只有當彼此之間文化差異很小時,才適應采用此法;三是融合模式;所謂融合是指不同文化間在承認、重視彼此間差異的基礎上,相互尊重,相互補充,相互協調,從而形成一種你我合一的、全新的組織文化。

對于我國中外合資企業來講,解決文化沖突的關鍵是要建立起一種共同的文化,而非選擇其中一種文化。問題的焦點不應放在兩種文化有多大的差異上,而應權衡長期保留這些差異的利弊得失。所以,本文認為文化融合模式對于解決我國中外合資企業文化中存在的沖突與矛盾是最行之有效的方法。

三、解決X公司文化沖突的措施

X公司在合資過程中采取了認同企業文化、適應企業文化和創新企業文化三大對策,做到既與集團公司的文化保持上下的一致性,又創建了“和而不同”的獨具中國社會主義特色的合資企業文化。

1.認同企業文化。分析識別文化差異是解決文化沖突的基本條件,要解決好文化沖突問題,首先要分析識別其文化差異,確立起優秀企業文化的主體,即共同的價值觀,以此來指導全體員工的行為。一個成功的企業必然是員工在價值取向上、在利益取舍上,能夠與企業保持一致。當員工的個人利益與企業的集體利益暫時發生沖突時,員工能夠舍小取大、能夠舍己為公、能夠舍眼前、顧長遠。

2.適應企業文化。為加強對母公司企業文化適應,X公司首先要求全體員工要以觀念變革為著力點,要主動改變一切,適應一切改變。要轉變觀念,從封閉保守、對改革持恐懼態度,向開放向上、擁護和支持改革轉變;從“大鍋飯”、平均主義思想向承認能力差別、以績效定薪酬的分配觀念轉變;從你死我活的競爭觀念向既競爭又合作的協作精神和新“雙贏”競爭觀念轉變;從固定專業、單一技能、單一崗位,向多學科、多技能、多崗位的就業觀轉變;從坐而論道的虛浮作風向腳踏實地的務實作風轉變;從消極地等待工作安排,向主動積極地實現個人價值轉變。

在具體行動上,X公司將中美雙方的管理人員、普通員工結合在一起,進行多種渠道、多種形式的培訓。有時X公司也會選擇工作崗位的交換、人員之間的組合、組織機構的調整等方式改變原來的人際環境。還通過組織演講、情景對話、生產經營實例分析、群體討論等方式,轉換角色和調整心理位置,打破員工心中的心理束縛,從而加強每個員工對創新文化的理解和適應性,增強合作意識。

3.創新企業文化。X公司通過對母公司企業文化的認同和適應性培訓,提高了員工對不同文化的適應性,必然可以減少破壞性沖突的產生,但僅僅如此是不夠的。如果企業不能在兩種文化相互作用中建立一種新的企業文化,或者說第三方文化,合資企業就不會有真正意義上的突破,并形成推動合資企業向前發展的強大動力。建立新的企業文化,最重要的應強調其獨特性。合資雙方母公司的文化不同,合資的文化在保持母公司文化協調統一的基礎上,還要充分體現其個性。此外,合資企業的文化還應注重價值觀的內聚力,更能調動員工的積極性,充分發揮企業的“跨文化優勢”。

X公司十幾年來,之所以能夠在激烈的市場競爭中始終保持健康向上的發展態勢,其根源在于戰略和目標上與集團公司企業文化的融合。X公司企業文化的成功融合,讓我們認識到企業的合資不能只從經濟和財力上考慮問題,更重要的是要注重文化方面的差異,企業只有取長補短,揚長避短,達成共識,形成結盟取勝、雙贏模式型的企業文化,企業才會更具有生命力、凝聚力和競爭力。

參考文獻:

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