聚焦客戶價值

付 勇 曹 蕾

[摘 要] 通過對萬科客戶關系管理的透視,揭示了聚焦客戶價值是新形勢下行業變革的要求,是未來房企必須做出的戰略選擇;同時提出了應對之策。

[關鍵詞] 變革 戰略選擇 萬科 客戶價值 客戶關系 系統工程

一、行業變革的大幕已經拉開

近幾年,房地產行業的外部宏觀環境發生了劇烈變化,特別是去年始于西方發達國家的金融危機的不斷蔓延、擴散,拉開整個國內行業深刻變革的大幕:

1.我們面對的不是簡單周期型而是結構型的變革:據統計,美國房地產市場平均每十八年經歷一次從波峰到波谷再到波峰的周期型變化,而我們所面臨的這場深層次的結構型變革,使整個行業的內在規律、盈利模式、競爭方式等關鍵因素都將發生劇烈變化。

2.企業的活法將發生根本轉變:這種結構型的變革將直接影響到行業中每個企業的運營模式和發展戰略。

3.客戶將更加理性更加挑剔:這將對房地產企業的產品和服務提出更高的要求,如果不能有效滿足客戶持續增長的期望和要求。

因此,行業的深刻變革將直接影響企業的發展戰略,而企業的戰略選擇也往往發生在整個行業面臨深刻變革的時點。

二、透視萬科的客戶關系管理

在國內房地產行業,很多企業都將萬科作為學習的標桿。學習萬科應該首先從萬科的客戶關系管理開始。

1.核心價值觀:客戶是我們永遠的伙伴。

在萬科核心價值觀當中,“客戶是我們永遠的伙伴”被擺在了首要位置,也同時被賦予了豐富的內涵:(1)客戶是最稀缺的資源,是萬科存在的全部理由。(2)尊重客戶、理解客戶,持續提供超越客戶期望的產品和服務,引導積極、健康的現代生活方式。這是萬科一直堅持和倡導的理念。(3)在客戶眼中,我們每一位員工都代表萬科。(4)我們1%的失誤,對于客戶而言,就是100%的損失。(5)衡量我們成功與否的最重要的標準,是我們讓客戶滿意的程度。(6)與客戶一起成長,讓萬科在投訴中完美。具備正確的客戶意識不難,重要的是,如何將客戶意識具體落實到企業一點一滴的實踐當中去。

2.客戶滿意度數據:一切用數據說話

從2002年開始,萬科在國內首家委托專業的第三方調查公司(全球知名的蓋洛普公司)進行客戶滿意度調查,現節選了2006年度部分公開的數據供大家了解。

滿意度81%;重復購買63%;推薦購買74%;客戶忠誠度52%。

在萬科2007年度報告中,萬科對客戶滿意度調查數據進行了披露——“由蓋洛普進行的客戶滿意度調查顯示,平均每個老客戶向6.28人推薦了萬科樓盤,實際成交率為20.4%,不斷提升的老客戶的推介購買和重復購買,成為公司得以在調控期間脫穎而出的最重要法定之一”。

3.十年發展戰略:客戶細分戰略

萬科2004年制定了未來十年的發展戰略,共有三個核心策略,其中第一項核心策略就是“客戶細分戰略”,其闡述如下。

萬科將完成運營機制的重大變革,從目前以項目為核心的運營方式,轉向以客戶價值為中心的運營方式。在一個競爭與開放的市場中,企業持續的競爭優勢,只有一個來源,就是客戶價值。沒有對客戶價值的精確理解和把握,就不可能真正形成企業的核心競爭力。在客戶細分策略下,萬科將不再局限于職業、收入、年齡等物理方式去把握客戶,而將從客戶的內在價值出發,按客戶不同的生命周期,建立梯度產品體系,通過為客戶創造價值實現客戶的終身鎖定。在變化的市場環境中,從粗放走向精細,走到市場前面去把握客戶價值,建立自己的核心能力,這是萬科第二次專業化的關鍵?！?/p>

在萬科2007年度報告中,對客戶細分戰略的具體執行也進行了詳細說明,“萬科新一輪的變革已經開始,它決定了我們未來的成敗,……重點目標之一,是建立客戶導向的經營體系。我們需要對客戶有更深刻的認識和更準確的細分,找到重點客戶,并圍繞他們生命周期的需要,有的放矢地充實品牌內涵、獲取項目資源、提供產品和服務,獲得客戶更堅實的信任和支持,實現客戶的終身鎖定?！?/p>

三、“聚焦客戶價值”的戰略選擇

綜上所述,房地產企業在新的宏觀環境下,非常有必要將客戶關系管理提升到企業可持續發展戰略高度來對待。在此基礎上,企業還需要在此戰略的指導下,逐步建立起真正以客戶為中心的企業文化和運營流程,不斷提高客戶滿意度和忠誠度。“聚焦客戶價值”并真正成為“以客戶為中心”的企業,將是未來房地產企業必須做出的戰略選擇。

應對之策:客戶關系管理是一項系統工程

現階段很多房地產企業已經充分認識到客戶的重要性,但由于缺乏經驗,很多舉措效果并不理想,其中一個重要原因就是沒有將客戶關系管理作為一項系統工程來對待。客戶關系管理作為一項系統工程需要從三個層面循序漸進地展開。

1.戰略層面。首先公司需要從企業整體發展戰略的高度充分肯定客戶關系管理的重要地位,而不能只是作為公司一個部門的重點工作,否則,客戶關系管理工作不可能得到公司高層和各部門的重視和支持。

2.組織與流程層面。戰略上的重視還需要通過組織架構和業務流程上的有效配合來落地,否則,再好的戰略都只能是空中樓閣。少部分企業號稱非常重視客戶,但在集團總部卻沒有一個對應的負責客戶的專業部門,而各區域公司也只能各自為政,在這種情況下,客戶關系管理工作也就可想而知了。另外,在此基礎上,還有必要引入適當的考核機制,將客戶滿意度等相關的客戶指標與各級管理人員的考核密切結合起來。只有這樣,才能真正將客戶關系管理工作落到實處。

3.文化層面。對客戶價值的深入經營是一個循序漸進的過程,通過上述三個層面的長期積累,在企業內部將逐步形成“以客戶為中心”的氛圍和文化。這種文化將使企業的每個部門、每個員工在處理客戶相關事務時都能夠自覺地采取“以客戶為中心”的方式對待每個客戶,這是企業客戶關系管理的高級階段。一旦達到這個階段,其力量將是無窮的,從萬科的發展可見一斑。

知易行難,客戶關系管理的關鍵是要真正將客戶導向落實到每個環節中,貫穿房地產企業經營活動的全過程,這需要我們的企業在上述三個層面不斷努力,長期堅持。