華為ＶＳ慈星：不同行業的逐日者

徐紅明

大概每一個想和外界溝通的中國人都離不開華為：如果你想打電話，需要程控交換機i如果你想發短信，離不開電話預付卡和基站服務，如果你想上網沖浪，不能沒有路由器……

在一個并不以基礎學科和高科技見長的國家，依靠技術創新實現產業突圍和快速崛起的企業，無疑是一個值得關注的另類。因而，從某種意義上來說，華為——這個在過去幾年內一直保持迅猛發展勢頭的通信制造企業，已經成為所有關于中國崛起的故事里不可或缺的一部分。

正如華為當年以行業后進者的身份，在短短幾年時間便將自己與行業巨頭的差距幾近追平一樣，這樣的裂變式發展奇跡，也在中國的其他行業悄然上演。

電腦橫機，一種主要用于羊毛衫織造的裝備制造產品，技術密集、研發難度高是其主要特點，在過去的數年時間內，來自德國的斯托爾、日本的島精、瑞士的事坦格，正是憑借著在技術上的優勢，一度壟斷了中國電腦橫機行業的主要市場，而今，當這種研發和制造技術被一個來自中國叫做“慈星”品牌的電腦橫機所掌握并不斷創新以來，市場的天平一下開始朝著國產橫機傾斜過來。

一組令國際電腦橫機品牌頭疼的數據是這樣說明慈星的：自2004年進入電腦橫機的研發和生產以來，慈星保持了300％的年均增長率，銷售收入從百萬級到千萬級到近十億元級，其生產的慈星電腦橫機已經成為全球電腦橫機前三強、中國電腦橫機的第一品牌，占國產橫機品牌市場份額的60％以上。

慈星，一個從傳統手搖橫機轉型技術含量極高的全電腦橫機企業，緣何能在短短幾年內造就其飛速崛起的“神話”?這種不同尋常的發展背后，又蘊藏著怎樣的神秘?今天，當我們跳出行業，以發展的眼光看待慈星這個在針織機械行業已經享有盛名品牌時，我們似乎能看到華為的影子。

相似一：以技術創新為核心價值觀

對于大多數的中國工業公司而言，把注意力集中在短期收益上，并花費大量資金購買制造設備乃至成條生產線，以此來擴大產能降低成本，并通過價格戰實現銷售量的快速增長，已經是一個被普遍運用的模式。

這一點，在中國的珠三角、長三角等依靠制造業發達而聞名天下的沿海發達地區表現得尤其突出，而慈星的前身——生產手搖橫機的金星針織機械廠，正是依靠提高產量降低生產成本而在一定時間內獲得了較快的發展。

從手搖橫機進入電腦橫機研發與生產，在2003年看來更像是一個天方夜譚：技術含量高、研發成本高、生產成本高被認為是來源于產品本身的壁壘，而市場的壁壘則是進口電腦橫機在中國市場已經形成的壟斷地位，已經習慣了簡單的加工制造型企業，能在依靠技術進行競爭的電腦橫機行業站住腳嗎?面對擁有短則數十年，長則百余年橫機制造歷史的國際品牌，一個后來者能有多大勝算?

事實上，一臺配備了電腦控制系統、電子觸摸系統和高精度自動化機械設備的電腦橫機，其技術密集程度并不亞于一輛豪華汽車，而對于習慣了制造和組裝手搖橫機的慈星公司員工而言，自主設計研發、自主制造生產全電腦橫機，這在以往是想都不敢想的事情。

在重重顧慮和質疑面前，慈星的掌門人孫平范依然對電腦橫機的研制和生產充滿渴望，而這種渴望也成為激勵慈星技術團隊研制擁有自主知識產權的電腦橫機的源動力，在研制電腦橫機的初始階段，孫平范以技術團隊領頭人的身份，帶領團隊進行技術攻關，并實現了與國內數家高等院校、國內外著名科研機構專家三方的技術資源整合與互補，在當年就成功開發出第一臺全電腦針織橫機，次年，該項目就被列為國家火炬計劃項目，產品填補了國內空白。

隨后，圍繞慈星全電腦橫機的技術改進與成型，慈星紡機研究所、電腦針織橫機專業實驗室先后成立，成功開發出了8種型號的電腦橫機系列產品，能夠滿足不同規模、不同產品和不同區域的毛衫針織企業設備使用需求，企業實現了核心技術的自我掌握，近40項國家專利確保了慈星在技術品質上的成熟，產品甫一投放市場便受到了針織毛衫企業的歡迎，并確保了慈星在與國際品牌電腦橫機的競爭中不落下風。

而與慈星相似，技術創新被華為認為是企業的發展之魂，在華為企業的文件中，明確將“廣泛吸收世界電子信息領域的最新研究成果，虛心向國內外優秀企業學習，在獨立自主的基礎上，開放合作發展領先的核心技術體系，用我們卓越的產品自立于世界通信列強之林”確定為企業的核心價值觀，同時將“發展擁有自主知識產權的世界領先的電子和信息技術支撐體系”作為企業的基本目標。

在今天看來，當我們回顧華為和慈星的技術發展史時，我們很難將兩家企業在技術方面的投資和回報比進行量化，但可以明確的是，只有始終掌握核心技術，并不斷地通過創新進行提升，企業才能在行業競爭中始終保持領先優勢。

相似二：從跟蹤開發到領先開發

與具有100多年歷史的國際橫機巨頭相比，從1988年開始做手搖橫機、2003年進行電腦橫機研制開發的慈星仍然很稚嫩，但對于后來者，優勢同樣明顯：在別人已經走過的技術研發道路上，后來者可以少走很多彎路，從而實現技術的快速提升和成熟。

在這一優勢上，同樣是1988年成立的華為已經為慈星做出了范本-在華為發展的前期，其技術研發以跟蹤開發為主，學習借鑒已經成熟和定型的技術，實現產品研發成本的降低、實現產品開發周期的縮短，將幫助企業快速提高技術方面的競爭力，而對于企業來說，這種跟蹤開發只是過程，要想保持競爭優勢，更需要走的則是領先開發的道路。

2004年開始，慈星每年投入超過2000萬元的專項資金進行技術的研發和提升，最初，這是一項在很多人看來都是“虧本”的買賣，而對于專注于自主創新的慈星而言，這項投入卻是必須的，“技術創新是資金密集型的投資活動，離開資金投入就無從談起”，為此，慈星將研發看得無比重要，在有必要時還加大了對技術投入的撥付比例，而這在國內的多數裝備制造企業看來，無疑是一項瘋狂的舉動。

為了打破進口橫機依靠高科技產品對中國市場的壟斷，也為了使慈星在與進口品牌電腦橫機競爭中站住腳，慈星在技術研發中始終堅持的就是高起點、最前沿，通過對市場需求、市場變化的判斷，研制更符合中國毛衫針織企業需求的橫機產品，而事實上，技術壟斷一旦被打破，隨之而來的便是前所未有的發展機遇，這一點，也是解釋慈星為什么能在短短幾年內獲得如此之高的市場份額的主要原因。

2007年9月12日，在歷來被稱為是“世界最先進電腦橫機舞臺”的德國慕尼黑ITMA展會上，慈星電腦橫機的出現，徹

底打破了該展會數年來被國際品牌壟斷的歷史格局。

同樣在2007年，慈星再次介入了電腦無縫針織內衣機的研發生產，該產品在當年就通過專家驗收，并被鑒定為“產品填補了國內空白，性能國內領先，達到國際先進水平”，從而打破了國外廠家對我國的技術封鎖，有力地動搖了他們的壟斷地位，該產品還在2008年獲得了浙江省裝備制造業重點領域的首臺(套)獎，并被中國紡織工業協會作為“十一五”紡織行業重點推廣技術項目。

面對慈星的“瘋狂之舉”，很多外商認為這是“令人難以置信的奇跡”：一向以制造聞名而缺乏創造的中國，如何能打破國際品牌的技術壟斷?如何能在這種技術型行業脫穎而出?如何能夠依靠技術實現產業突圍?

種種的疑問在伴隨著慈星令人驚嘆的銷售額增長數據而逐漸消失：短短5年時間，慈星不僅制造出了擁有國際水準、代表中國電腦橫機最高水平的電腦橫機，同時，慈星在中國市場的銷售額占據國產品牌的60％以上；在國際市場，慈星不僅成為中國唯一一個獲得歐盟CE認證的橫機企業，其產品出口印度、孟加拉、柬埔寨等全球近30個針織行業重點國家，使中國的橫機品牌同樣可以在全球市場與國際一流品牌同臺競技。

慈星模式的成功某種程度上改變了世界對中國企業和中國產品的看法。聯想創始人柳傳志就曾經說過，聯想做研發，都是先把積累做好，水到渠成了再往前走，但還有一些企業，則開始就是盯著技術做，這無疑使人充滿敬意。

事實上，慈星決定做電腦橫機之初，就已經設立了以技術領先為核心的戰略目標，通過跟蹤全球最先進的技術，掌握行業發展方向，從而實現了從跟蹤開發到領先開發的驚艷轉身，現在看來，在這一點上，慈星與同樣堅持技術為王的華為竟是驚人的相似!

核心技術、自主品牌、領先產品……種種要素構成了慈星的強勢競爭力，打破了“中國企業不能生產高科技產品”的神話，為中國企業邁向全球奠定了扎實基礎。

相似三：基于市場需求的技術革新

IT泡沫破滅的浪潮使世界損失了20萬億美元的財富，從統計分析看，幾乎100％的公司并不是技術不先進而死掉的，恰恰相反，而是由于技術先進到別人還沒有對它完全認識和認可，以至于沒有市場。

1999年時，華為是最先和中國移動一起做神州行預付費業務的企業，當時，華為認為，這項工程將是行業今后發展的一個趨勢，由此，華為提前進行了技術儲備，而在中國移動提出需求后，華為全力響應，僅一期工程就鋪開了25個省市的點。

然而，直到1999年上半年，華為的巨大的付出仍然是零收獲，這一教訓給華為無疑帶來了深刻教訓：企業要健康成長，只有在恰當的時間、恰當的目標市場實施恰當的研發目標才是關鍵，基于市場需求進行技術更新和提升，才能更好地服務市場。

這樣的案例，在全球的很多行業、很多企業都曾被不斷翻版和演繹：一旦脫離了市場，再領先的技術也是空談。

“適應市場，而不是單純的就技術而論技術；鼓勵創新，而不是搞盲目出新隨意革新”。作為后來者的慈星明白了這個道理，盡管慈星擁有了代表中國從事橫機研究開發的領先工程師、技術人員，但慈星從不將這些資源浪費在不可能為產品帶來切實利益的研究上，根據市場需求進行技術革新，才是慈星技術工程師的首要工作任務。

為了準確把握市場需求，“到客戶中去”成為慈星企業高層和工程師的必修課，從企業成立開始，為了在規模性市場需求中抓住機會，慈星從不放過任何一次國際性和較大規模的行業展覽會，在展會上，不僅慈星的產品頻頻亮相，慈星的技術工程師也是參展的重要成員，客戶在慈星展廳中一句不經意的話語就有可能成為慈星紡機研究所下一研發工作的主要目標，而通過收集客戶反饋、統計售服人員建議、技術工程師深入到客戶了解情況等等方式，為慈星圍繞客戶需求進行技術改進提供了重要的參考。

與此同時，慈星的紡機研究所還成為了企業與其他部門聯系最密切的樞紐：一個新產品的推出，必然是與市場、服務、制造、采購、品質等多部門協同決策過的；一項新技術的開發，必然是圍繞針對客戶的需求而改變，通過對研發戰略的調整和規范，不僅大大提升了研發效率，同時，還確保了研發成果的可實現、可制造和可維護，進而為客戶節省購買成本，縮短投資回報周期，提升生產效率。

“再好的技術，不能產生更大的銷售，也是無用的技術，只有掌握了市場需求，才能掌握研發方向”，雖然慈星瞄準全球橫機頂尖技術的方向不變，雖然慈星建立一流技術團隊的目標不變，但基于市場需求研發產品仍然是慈星的研發戰略，而通過對研發戰略的確定，慈星的研發效率明顯提升，其前提正是對核心技術的掌握和熟練運用，從而使慈星實現了技術與市場的完美融合，這一點，為幫助慈星贏得更多客戶作出了極大貢獻。

任何一種意義上的成功都絕對不會是偶然的，對于慈星和華為這樣的技術型企業而言，正是依靠堅持技術核心實現了對自己、對行業的挑戰，相比于更年輕的慈星，華為通過技術創新獲得了巨大的成功，這樣的示范意義對于慈星來說重大而輝煌，未來的慈星，是第二個華為，還是更強大的慈星，無疑值得期待。盡管分屬不同行業，但他們都是向往光明的，是行業中追逐光明的一群——行業逐日者。