進化困惑，海爾新戰略是與非

楊小潔

地球上的生物雖有共同的祖先，但它們因為經歷了不同的進化路徑而發展到現在的水平。盡管物種間并沒有優劣之分，但人類仍然愿意用存在形態和生存方式界定它們的“等級”。不同物種的困惑正是在于它們發源于一個祖先，并接受了各自的存在方式，適應了各自的生存環境和當下水平卻要接受由于環境存在方式而導致的贊美或者厭惡。——達爾文

在第一輪、第二輪的家電下鄉招標中，海爾冰箱、洗衣機、手機等家電產品取得了高份額，海爾占整體份額高達42％，其中海爾冰箱更是高達50％以上。

3月4日，商務部、財政部“家電下鄉”的電腦競標結果正式揭曉，作為“高清潤眼第一品牌”的海爾電腦，憑借良好的品牌綜合認知度、送貨到戶的物流網及服務到戶的服務網以及高品質、高性價比和專為農村消費者設計的產品等綜合優勢，通過招標小組權威專家的層層評審，15款競標產品全部入圍。

和其他品牌不同的集團先天優勢，令海爾電腦在農村市場上的表現一直十分活躍，公開資料顯示，海爾從2000年開始便有了一套完整的物流體系，物流配送的觸角可延伸到全國的大多數縣城和鄉鎮。海爾物流和專賣店的配合，為海爾在農村市場實現“即需即供、即買即送”提供了可能。另據行業專家介紹，為了讓農村消費者也能享受到貼心的服務，海爾整合了全國縣城中1000多家星級服務中心和2000多家專賣店資源，建立了6000多個成套服務聯絡站，讓農村消費者享受到與城市用戶同樣的便利服務。

在家電下鄉的過程中，海爾積累了豐富的經驗，也在農村市場贏得了極高的口碑。海爾電腦及時吸取了海爾家電產品下鄉的經驗，在品牌推廣、渠道建設、培訓、服務及物流等方面都具有得天獨厚的優勢。同時，在對農村消費者購買習慣、補貼流程、使用流程等方面，已掌握了第一手數據，更能充分了解用戶需求，以最快的響應速度滿足用戶的需求。

海爾集團全面的產供銷整合能力、產品的高性價比及健全的渠道和服務體系，都體現了海爾良好的企業形象和品牌勢能。

近年來，海爾集團的幾次戰略跨越為企業實行向先進經營模式進步指明了方向。

隨著“三步走”的走上去，走出去，走進去到流程再造和人單合一，海爾集團對于企業經營戰略和發展戰略的規劃與執行已經遠遠脫離了“做產品”“賣產品”的傳統生產導向型企業，逐漸向國際化的資源整合，需求研究與引導，長期持續的提高服務加速兩頭大(研發與服務)中間小(生產)的戰略轉型。

2009年2月19日，海爾董事長兼首席執行官張瑞敏接受采訪時表示，海爾已把海外收購放到次要位置，并尋求從制造型企業轉型為營銷型企業。張瑞敏表示，公司將脫手部分生產業務，以削減成本并加快為客戶提供服務和對市場趨勢作出反應的步伐。而這樣做的最初起因，張瑞敏解釋說：“與其他一些產品不同，白色家電行業的競爭已不再由技術革命推動。那么，你的競爭力將展現在何處呢?在你的商業模式當中。”他認為兼并已經不是擴大企業規模和能力的唯一方式，因為：“我們仍缺乏在跨國兼并之后整合兩種不同文化的能力。”盡管金融危機為海爾廉價收購企業提供了機遇，但“價格不是唯一的考慮因素”。他認為：“迄今為止，鮮有亞洲大型公司進行了成功兼并的例子。我認為，明基(BenQ)兼并西門子(Siemens)手機部門之所以失敗，是因為這兩家公司在商業模式上或許存在著巨大差異。我希望首先建立起我們自身更具競爭力的商業模式，隨后再進行兼并會更見成效。”

那么什么是新的商業模式?

中國家電企業是傳統的生產型，此次海爾戰略轉型的意義又在哪里?

營銷型企業和傳統生產型企業有什么異同?

資料顯示：營銷型企業是以營銷為導向，在營銷型企業整體體系中技術是基礎，同時技術也是支持營銷型企業實現營銷目標的一個不可或缺的重要因素。

以營銷為導向并不是否定技術的重要，而反過來對新技術的應用卻是營銷型企業發展的一大特點。新技術將支撐營銷型企業更好更深入地引導和滿足消費者需求。

當坊間驚訝于海爾戰略轉型的時候，另外一個“海爾”的作為引起筆者關注。就是海爾從2000年開始的“砸掉倉庫”的內部流程優化。為什么要砸掉倉庫?也許楊綿綿的話可以為我們解釋疑惑。楊綿綿說：如果你做的產品不對消費者的心思，它就會躺在倉庫里。產品生產出來卻不能流通和生出利潤這等于損失，因為企業不是為倉庫生產，資源也不應該到倉庫變成死的。因此，要砸掉倉庫，但這不是那么簡單的，過去整個生產系統，都是圍繞著只要往倉庫發貨，別的不管了。現在不是，現在需要你了解消費者需要什么，并且你滿足他需要的時候，他承認你具有價值，購買你，你才是生產了有用的東西。當需求被滿足了，你也收獲了消費者的選票的時候，你要倉庫做什么?

縱覽全球優秀企業和優秀品牌，其發展都有一個從生產向營銷轉變的過程，當企業品牌這一無形資產已經上升到一定高度的時候放棄倉庫和生產，部分環節外包十分常見。

跨國公司家電品牌也紛紛放棄生產制造環節，而是根據市場需求在中國家電生產企業進行OEM貼牌生產。

INTEL／IBM等高科技產業集團也早已將其生產環節外包給其他國家地區的相關生產型企業OEM。……

達爾文曾對不同物種人們對待其不同方式發表評論說：“地球上的生物雖有共同的祖先，但它們因為經歷了不同的進化路徑而發展到現在的水平。盡管物種間并沒有優劣之分，但人類仍然愿意用存在形態和生存方式界定它們的“等級”。不同物種的困惑正是在于它們發源于一個祖先，并接受了各自的存在方式，適應了各自的生存環境和當下水平卻要接受由于環境存在方式而導致的贊美或者厭惡。”

中國家電行業面臨的一個現實是，海爾首先提出的戰略跨越——從生產向營銷轉變的進程中也正在逐步晉級全球先進行列。這無疑是一次行業的“進化”。這個進化由海爾首先提出并實施。

但，這個戰略的實施需要的時間究竟多長，對海爾來說是其他部門，例如品牌建設、產品研發、科技能力的考驗。

家電下鄉之前，海爾已經實現“先有訂單后有生產”砸掉倉庫。

而家電下鄉海爾電器產品的表現并非眼花一樣的乍現，而是長期“創牌”“奧運營銷”“科技創新”“全球調研”“全球先進資源整合”“服務升級”“流程再造”“人單合一”的能量緩釋，而轉型和砸掉倉庫也是得益于以上每個步驟緊密的銜接和正確戰略方向的操控與掌握。

在流程再造的整合中最明顯的提高就是前沿服務隊伍和一線調研隊伍的充實。因為營銷型企業發展的根本點是各部門之間相互

協調配合，共同為實現顧客價值最大化。在商品供過于求、市場競爭激烈的市場格局下，營銷型企業要積極貫徹“全營銷”的經營理念，即營銷產品全滿意、營銷活動全參與、營銷職能全組織、營銷服務全時空、營銷謀略全方位、營銷關系全發展。“全營銷”經營理念要求企業的每個員工、每個部門都能“想顧客之所想”，從而使營銷能力與企業的研究開發能力和生產制造能力相匹配，實現企業競爭優勢的持續增強。

營銷型企業要能夠比競爭對手更快、更好地滿足消費者的需要。營銷型企業與需求導向型企業、競爭導向型企業皆屬于外部導向型企業，但營銷導向型企業卻是需求導向型企業和競爭導向型企業的綜合。因為需求導向強調的是研究和滿足顧客的需要，競爭導向強調的則是關注競爭對手。

在現代市場競爭條件下，僅僅研究和滿足顧客的需要，或僅僅關注競爭對手都是片面的經營理念。為了實現競爭優勢的可持續發展，企業必須能夠比競爭對手更快、更好地滿足消費者的需要。

營銷型企業擁有卓越的市場感應能力和顧客聯系能力。市場感應能力是指為了能夠對當前和潛在市場上的形勢和趨勢連續地感知和反應，企業所具備的了解和掌握顧客、競爭者和渠道成員的能力，并且這種能力超前于競爭者。在營銷型企業中，對市場信息的收集、分析和利用比其他類型企業更加系統、深刻和具有前瞻性。

部分生產業務外包則有利于企業降低生產成本、節余人財物力縮短生產周期，專注于研發環節，推出新品周期大大縮短，讓企業有機會領航整個產品市場的流向導向和引導消費。

砸掉倉庫則令企業產品開發、市場調研、科技研究等相關部門更加深了解消費真實需求和引導消費需求開發新品滿足市場引導市場占足先機，甩開競爭對手的緊身肉搏脫離價格爭斗的泥沼，其根本動力是以繁榮市場謀求共同發展為己任。

升級服務則從此次家電下鄉各企業銷售數字上體現出來，在長期的精耕細作和品牌塑造、企業社會責任心的共同推動下，海爾已經成為家電下鄉被鄉村消費者熱切關注的“明星”。

海爾，這個中國土生土長的民族品牌帶給我們的期待遠不僅僅是產品上的優秀。帶給中國鄉間市場的也不僅僅是發自內心的關愛。

海爾的意義在于，它對整個行業的發展提供了正確的方向。