藝術院校音樂廳經營管理模式之思考

孫熙然

摘要:我國的藝術院校大部分都有用于演出的音樂廳或者劇場,長期以來采取的都是院校自主管理、內部使用的模式,所有的費用都是由院校支出。這樣一來,各院校的音樂廳或多或少都成為本院財務收支的一個負擔。怎樣使演出場館既能夠為本校服務,滿足教學實踐的同時也能獲得一定的收入,用于日常的維護和保養,本文從對國內外劇場的狀況進行概要式地總結,到對藝術學院音樂廳的管理模式建議,以及以廣州星海音樂學院音樂廳為例,提出對于藝術學院音樂廳的經營管理模式的思考和建議,以此希望更多的人關心藝術學院音樂廳的建設,從而帶動藝術學院更大的發展。

關鍵詞:藝術院校 音樂廳 經營 管理 大學城 演出

筆者在廣東十幾年來,參加了國家、省、市組織的一些演出,到過一些演出場所,大學畢業后也在音樂廳工作了幾年,對于劇場、音樂廳管理有一些親身經歷。目前在星海音樂學院藝術管理系工作,劇場管理也是藝術管理的范疇。在2008年3月25日,筆者有幸參加了星海音樂學院音樂廳經營管理模式研討會。在會上聽取了有關領導和專家對即將落成的學院音樂廳的經營管理模式討論,受到很大的觸動。以下只是一些對于音樂廳管理模式的思考,希望引起更多的人關心藝術學院音樂廳的建設,以此帶動藝術學院更大的發展。

一、國內外劇院的簡況

從18世紀開始,特別是從19世紀至今,世界上建造了為數不少的劇場,其中包括了大量的音樂廳、歌劇院、藝術中心。這些劇場都是由著名設計師精心打造,不僅具有優良的音質,而且外觀也是各具特色,一時成為所在地的標志性建筑。下面我從劇院的組成形式、資金運作、管理模式三個方面簡述國內外劇院的概況。

(一)劇院的組成形式

1.演出團體和演出場所一體化。劇場為劇團提供場所,而劇團大部分時間在自己的劇場里面排練和演出,這是一種相互依托的關系,可以做到優勢互補,資源共享,既增加演出場次,又降低演出成本,同時也可以擴大社會影響。像法國巴黎歌劇院、德國德紹劇院、美因茲大劇院都采用這種模式。而中國南方演藝集團將廣州交響樂團和星海音樂廳整合后也形成這種模式。

2.院團分離。這種劇院沒有自己固定的演員,主要采取吸引外來團體演出和出租劇場為經營模式,這也是大部分劇場采用的常規性方式。

3.劇院和某個團體以“聯姻”的形式簽署合作協議,建立長期或者短期的協作關系,互相支持,擴大影響。

(二)資金運營

大部分場館建設由政府或者組織投資而建,經營管理者無需還貸,主要考慮在使用中產生的各項費用。如:工作人員費用(包括劇場長期工作人員、演職人員等),劇院保養、維修產生的費用,平時用水用電的費用、開發新項目或者新劇種的制作、宣傳費用以及演出票房稅收費用等。籌資融資的方式有以下幾種:

1.政府補貼。不管是什么形式的音樂廳或者歌劇院,一般演出時間是在每年的9月開始到第二年的6月結束,接下來的兩個月是內部維護和保養,在十個月的演出時間里面幾乎要演出300場,這不僅是國外約定俗成的慣例,也是檢驗一個劇場經營好壞的標尺,而使用量越大,對于場館的損壞越大,而使用量減少又不能起到演出劇院的作用,同時也減少了票房收入。這樣一對既對立又統一的矛盾體一直并存著。

每年的劇場保養、維修和水電消耗對于任何音樂廳和歌劇院的財務狀況來講都是不容小覷的數字,為了維護音樂場館的正常運作,許多國家將音樂廳和歌劇院列為公益性文化設施,不以盈利為目的,能夠做到收支平衡已是十分慶幸的事情,有不同程度的赤字屬于正常現象。例如前面提到的德國美因茲大劇院每年支出4000千萬馬克,其中20%是演出收入,80%為政府補貼;法國巴黎歌劇院和巴士底獄歌劇院每年支出9000千萬法郎,政府補貼6000千萬法郎,自營3000千萬法郎。

2.企業、個人、基金會捐贈。因稅收制度不同等原因,國外的捐贈已經形成一種習慣。以美國為例,2003年美國人捐贈2410億美元給慈善機構,人均460美元,而中國民政部2005年公布的接受捐贈數字為60億人民幣,相差何等懸殊。在國外,許多個人或者財團常年包下音樂廳的一些座位,用于自己欣賞音樂會或者贈送親友,這些都支持了音樂廳的發展。

3.票房收入。國外一直實行低票價、訂購長年票、提前定票、購買套票,還有結合免費或者超低學生票,以此培養潛在消費群體的模式提高票房收入,其中產生的差額由其他收入補貼。另一個方面,國外之所以可以實行低票價的模式增加上座率,很大方面的原因是演員出場費用較低,據統計,同樣是在各國屬于一線的演員,其演出費用和人均收入的比例中國都是最高,甚至是超高,這些中國大腕的演出費用被一些媒體稱之為“天價”。演員費用高,票價就高,市民寧愿用其他方式消遣,因此導致上座率低,形成整個演出市場不景氣,對于長期發展更加是雪上加霜。

(三)管理模式

1.自我管理。這種管理模式就是出資建設劇場的單位或者組織自己組建管理團隊籌劃營銷和推廣策略,在票房、市場推廣、財務管理、演出節目的內容、形式、時間上面完全自主。在國內,采用這種模式較為成功的是上海大劇院:1998年竣工使用的上海大劇院成為上海市標志性建筑,并成立了上海大劇院總公司,采取“節目為龍頭,市場是導向,經營為核心,管理是基礎”的方針,總經理負責制,下設藝術中心、管理中心、經營中心,每年盈利三千萬,并“接收”了上海著名的蘭心大劇院,“吞并”了上海演出公司和上海市演藝總公司,成為上海演出行業的“龍頭”。

2.培訓管理。出資建設劇場的單位或者組織引進有管理經驗的個人或者咨詢顧問公司為自己的管理團隊作指導性培訓,目的是在最短時間內使出資方自己的團隊達到自我管理的模式。

3.承包管理。出資方成立類似于監督委員會的機構,對有意參加劇場管理的公司進行招標,并將劇場的管理外包給中標的公司,由其自主經營,自負盈虧。出資方不參與經營和管理,只做督導性的工作。

4.合作管理。由出資方和管理公司共同成立管理機構,按照利益共享、風險共擔的原則進行管理。這種模式也可成為合股經營,雙方或者多方按照各自股份比例參與管理劇院。

總之,關于音樂廳或者歌劇院的管理經營模式在國內外都不是一成不變的。隨著外部環境和內部條件的改變,劇場的模式也隨之調整,這些已經形成的模式只能供我們參考和借鑒。管理經營模式應該在劇院籌建的時候已經展開,怎樣的經營模式,面對怎樣的客戶群,音樂廳的定位是什么都決定了怎么樣去建造和設計音樂廳,至于藝術學院音樂廳的具體管理經營模式要根據自我特點來決定,接下來以星海音樂學院音樂廳為例來探討藝術學院音樂廳的管理模式。

二、星海音樂學院音樂廳的特點分析

各國音樂廳根據不同特點經營管理模式不盡相同,而藝術院校音樂廳很多沒有進行市場化運作,而且每所院校的特點不盡相同,下面我們就從星海音樂學院音樂廳具有的特點進行分析,以此從理論上找到一條可實行的經營模式。

(一)天時

星海音樂學院地處祖國的南大門——廣州,在大的經濟條件上有著其他院校音樂廳不可比擬的優勢。30年的改革開放為廣州注入了生機和活力,強有力的經濟基礎是開展文化生活不可或缺的平臺。據2005年第18期《領導決策信息》調查結果顯示,到2020年中國文化產業缺口達到12940億人民幣,其中特別提到廣東地區文化產業區域發展不平衡。廣東GDP自1989年以來,一直位居全國各省市之首,但是文化產業的一些主要行業無論規模、水平還是發展速度均落后于江蘇、浙江,而文化產業的從業人員數量及其所占比重情況前六名也看不到廣東的名字,甚至低于江西。2006年廣東人均工資36273元,而廣東的文化產品人均消費才256元,不足零頭。可見,廣東省提出建設文化大省是多么得高瞻遠矚,這也為藝術的發展提供了廣闊的空間和時機,同時為星海音樂學院和音樂廳的建設發展帶來了市場空間。目前來看星海音樂學院還沒有以整體優勢在市場上占據任何份額,沒有在人、才、力、產、供、銷的配套環節上優化互補,整合資源,如今學院音樂廳的投入使用為學院走進市場注入強心針。

(二)地利

學院音樂廳位于中國最大的大學城——廣州大學城,地處廣州番禺的小谷圍島上,四面環水,西臨洛溪,北望生物島,東接長州島,與中國最大的國際交易會展館琶州會展中心、國家生態村——小洲村、有廣州南肺之稱的萬畝果園及瀛洲生態公園隔江相望。

有16條公交線路進出大學城,地鐵四號線和七號線在大學城南亭站交會,大學城內還有12條公交線路環島接送。另外華南快速干線銜接天河等中心城區,南沙港快速直通東莞、深圳、珠海,廣珠西線使大學城到佛山順德的路程縮短到幾十分鐘車程。而東莞、深圳、佛山、廣州正是全國地市級行政單位里面GDP最高的城市,這些為學院音樂廳的潛在消費帶來希望。

(三)人和

1.消費群體。廣州大學城規劃人口20萬人,由中山大學、華南理工大學、華南師范大學、廣東外語外貿大學、廣東工業大學、廣州大學、廣州中醫藥大學、廣東藥學院、星海音樂學院、廣州美術學院十所高校組成。目前有大型購物中心、綜合超市、商業中心,但是沒有高水平的音樂廳。從消費能力來講,大學生每學期消費額平均為3300元,70%學生在2000元以上,如此計算,大學城學生整體消費將超過13億。

目前和大學城一水之隔的廣州海珠區東南部、洛溪板塊、華南板塊有許多大型住宅樓盤,人口密集,同時廣州“南拓”政策為這些地區帶來了更大的生機。從交通和距離上,這些地區的人們到大學城更為快捷,并且省去了塞車之苦。根據德信公司對華南板塊及海珠區東部居民消費抽樣調查顯示,總體上愿意到大學城消費的人群有4.33分(4分表示有興趣,5分表示非常有興趣)。除此之外大學城每天還有眾多的觀光、學術交流、家長到訪,同時大學城的體育設施、田園風光、清新空氣、農家菜肴的休閑游客也成為學院音樂廳的潛在消費人群。

2.演出隊伍。星海音樂學院是全國九所音樂院校其中一所,也是華南地區唯一的高等音樂學府。多年來,在音樂創作、表演方面成績顯著、捷報頻傳,在社會和學術范圍內都有很好的聲譽。目前有作曲系、音樂學系、現代音樂系、鋼琴系、管弦系、民樂系、聲樂系、音樂教育系、流行音樂系、藝術管理系、舞蹈系,還有研究生部、繼續教育學院、附屬中學,師資力量和學緣結構較好,專業設置相對齊全,集音樂創作、評論、音樂表演、教育、管理為一體。一直以來缺少一個整合學院資源的平臺,而學院音樂廳的落成為學院的藝術實踐、教育實踐、管理實踐等社會實踐活動提供了一流的場所。音樂廳科學管理經營將為學院以及各系(部)開創出雙贏、多贏的新局面。

三、努力打造出一條有星海音樂學院特色的音樂廳管理模式

面對即將落成的學院音樂廳,想到每年為了維護音樂廳要支付的財力,每個關心星海音樂學院發展的人都會思考,是讓音樂廳變成包袱,還是努力打造出一條長治久安的、科學的管理經營模式,讓音樂廳為學院服務,為星海造福。

(一)學院音樂廳的內部使用

星海音樂學院音樂廳是星海音樂學院的音樂廳,是學院的重要資產,為教學服務,為藝術實踐服務,為學院發展服務是音樂廳的職能,正確使用和維護音樂廳是星海音樂學院所有師生的責任和義務。

1.組織機構。由學院組織懂專業、肯奉獻的人員成立音樂廳的經營管理機構,全面負責音樂廳管理、推廣、營銷工作,院領導擔任機構領導,下設部門分別負責各項工作,編寫音樂廳使用管理條例、防火措施、工作人員職責等各種規章制度,責任落實到人。積極在社會上尋求有管理經驗的人員對管理隊伍進行培訓或者和知名的管理公司建立學術關系,快速形成一個成熟的管理經營團隊。另外成立一個類似于顧問團的機構,由社會名流、政府要員、企業名家組成,為音樂廳的發展提供智慧和經濟支持。

2.全面實行收費使用。不管對內對外均實行收費使用。首先根據音樂廳使用成本,制定每場活動的標準費用(大小廳可分別定價),不管對內對外均統一實行。再者參考歷史上各系(部)每年使用沙河校區音樂廳的場次,擬定各系(部)每年使用學院音樂廳的場次數量,并確定什么級別的音樂會可在大廳舉辦,什么樣的音樂會在小廳舉行,什么樣的活動不可以進入音樂廳。結合以上兩點學院將每年使用音樂廳的經費下撥到各系(部)財務帳目上,實行專款專用,同時建立音樂廳專項基金,由財務部門直接將各系(部)使用音樂廳的款項轉到專項基金。對于臨時使用音樂廳的活動,結合以上兩點,參考誰主辦誰負責的原則收費使用。

(二)對外經營模式

雖然音樂廳是為教學服務,但是使用中產生的費用從長遠可持續發展角度考慮還是要部分依靠市場化經營。這就需要我們有解放思想、科學發展的思想。學院音樂廳可采取由學院包三年(在音樂廳使用初期由學院投入所需的全部資金,使音樂廳正常運轉),帶三年(按照一定比例,適當減少資金投入),幫三年(由音樂廳自主發展,自負盈虧,學院適當扶持),最終實現以市場運作為主,學院補貼為次,政府項目支持為輔的自我管理經營模式。在經營和市場推廣上,可適當參考以下策略:

1.品牌經營。依托星海音樂學院在社會上聲譽打造學院的音樂節(國際、區域性、校際、系際)、音樂周、文化年等活動,展示星海音樂學院的綜合實力,擴大影響面,從而帶動音樂廳的知名度,打造學院音樂廳高水平、高質量的音樂殿堂的對外形象。

2.宣傳策略。當今時代是一個信息時代,媒體的宣傳作用是不言而喻的。學院音樂廳應積極尋求和各種新聞媒體的合作,如:邀請媒體參加即將排練成形的新劇目的宣傳活動,參加音樂會的首演、為音樂廳制作專欄、由電視臺為精彩的音樂會轉播等。

3.企業聯姻。現代企業越來越注意企業文化和品牌的發展,企業和音樂廳也是一個相輔相成的組合。如:為大型企業冠名、為企業組織酬謝客戶或員工的音樂會、組織企業家沙龍或者研討會、明星歌迷會等,以此擴大宣傳力度,爭取企業的贊助和投入。

4.廳團一體。依托學院的資源,通過和各系合作成立實驗演出團體(歌舞團、輕音樂團、管弦樂團、民族樂團等),排練新劇目,對社會公演。和各系的合作形式多種多樣,如:票房分成、提供免費音樂廳場地、為各系尖子生提供合樂、排練等機會,實現音樂廳為學院教學服務的目的。更為關鍵的是解決目前高校藝術教育和社會需求相脫節的現狀。另外目前就業形勢日趨嚴峻,很多學生在畢業后準備考研或者待就業,音樂廳可以考慮吸收部分優秀學生組成專業的演出隊伍,一是可以彌補各系實驗團體的學生因為學習不能參加的演出,二是繼續提高畢業生的專業水平,為考研和就業做好準備。將來如有可能,在得到教育主管部門的批準后,發給相應的文憑,證明其資質。

5.聯合普及教育。現在家長對于孩子的投資數額不斷增加,這里面也有相當成分的藝術教育投資。整合學院資源(如:師資力量、業余考級、地緣優勢)在藝術普及教育市場占據份額。不僅讓中小學生走進大學,同時大學教育也可走出去,為學院未來發展的生源做準備,也為培養音樂廳的潛在消費群體做貢獻。同時也可以爭取擴大學院業余考級的份量,如學院考級證書可以在以后學生升大學時作為關鍵憑證(特長生或者可以參考直接通過星海音樂學院藝術管理系的技能課考試等),這樣起到相互扶持共同發展的作用。

6.建立泛大學城的休閑娛樂圈。大學城及其周邊具有的優美的環境、清新的空氣、眾多的休閑項目是其他場館所不能比擬的。和各級旅行社、大學城各高校、大學城周邊設施建立廣泛的合作,形成具有大學城特點的消費鏈條,實現利益共享的局面。

7.場地出租。在中國各地的演出場館中,場地出租是最普遍的盈利模式。學院音樂廳可借鑒使用,同時增加相應設備,如增加劇場錄音棚的功能,讓音樂廳具有多功能效果。

8.爭取政府項目投資。國外音樂廳都是政府的扶持項目,學院音樂廳也可通過政府的項目支持獲取社會效益和經濟效益,如高雅音樂進高校活動、新年音樂會、學術研討會等等項目得到政府支持。

以上只是學院音樂廳市場推廣、經營模式的支言片語,因為管理經營是一個復雜的學科,限于篇幅和筆者能力,這里不作展開論述,提出一些觀點供大家指正。不管是任何管理經營模式都需要學院上下同心協力、相互扶持、團結一心,這樣可以使星海音樂學院以音樂廳的投入使用為契機形成一個嶄新的局面。