論高新技術企業核心員工職業生涯規劃

【摘要】以組織結構有機扁平化、高成長性與高風險性為主要特征的高新技術企業，對技術與知識型員工的高度依賴行日益增強，而另一方面，在競爭日益激烈的今天，員工流動增強，也是困擾他們的主要問題之一。該如何做好核心員工的職業規劃與開發管理工作？本文對此作出梳理：在理念、認識層面要做到以人為本，將員工客戶化；并提出9條幫助高新技術企業更好地開展對于核心員工的職業生涯規劃與開發管理的措施。

【關鍵詞】職業生涯規劃；員工客戶化；MBTI；心理契約

一、高新技術企業為什么要特別重視核心人員的職業規劃與開發管理工作

企業所處環境、行業競爭要點不同，規模、戰略與所處發展階段不同，在人力資源管理方面面臨不同的任務和要求。以對技術與知識型員工的高度依賴、組織結構有機扁平化和員工流動性強為特點的高新技術企業，因其高速成長和高風險性，使其在對知識型員工職業生涯規劃方面不斷加大投入，工作也越來越人性化、戰略化。

根據管理的二八原則，企業中的核心管理、技術人員稀缺性都較高，占20%左右，但他們卻創造出企業80%的價值。做好這部分人員的職業規劃，不僅可以在一定程度上降低因為核心人員的離去而面臨的風險，更關乎企業的成敗與競爭力。

無論從員工的后續發展的角度，還是從企業目標實現的需要講，做好職業生涯規劃與開發管理工作意義重大，企業知識型員工需求多樣化，離職率高、忠誠度降低等現象在像Lenovo、華為與3M一樣的高新技術企業普遍存在，高的離職率和忠誠度的降低無疑會使公司受損，而降低離職率和提高忠誠度的有效措施之一就是提供科學、規范、周到和人性化的職業生涯規劃與開發服務。

一項完好的職業生涯規劃與開發管理，需要回答以下幾個方面的問題：對誰進行規劃與開發管理（選對人）；目的是什么（提拔？晉升準備？）；在什么時間；應堅持的原則；以及開發與管理的形式、內容與手段問題；最后，還要關注規劃與開發管理的成本、效率與效果問題。

二、首先在理念、認識層面要做到

（一）體現以人為本的精神。堅持將員工客戶化的理念，將員工視為企業最寶貴的資源，做好員工職業生涯規劃與開發工作有助于促進企業目標的實現和競爭力的提升。

（二）規劃與開發管理工作應服從于戰略。使員工的職業生涯規劃和開發與基于戰略的企業人力資源規劃銜接。使職業生涯規劃與開發發揮凝聚、牽引、激勵的作用，通過職業生涯規劃與開發幫助員工選擇適合的職業通道，從而實現企業與員工的共同成長和企業、員工、股東與客戶等的多贏。

（三）建立一種機制，傳遞一種信號：能夠從內部提拔，一般不從外部招募。這是人才培養的一個戰略性問題，是關乎相互忠誠、企業的形象與長遠發展的大計。

三、在規劃與開發管理中，應堅持的原則

分類、分層次、分階段進行；動態化（因應時局，根據組織結構和發展戰略調整補充）管理；開發要適時，內容/形式要新；全員參與，強調溝通與互動；規劃要具有現實性和前瞻性——具體可操作；開發要有針對性，以用為目的；做到區別對待。

四、具體措施與應注意的問題

1、通過各種方法，了解每位員工的需求偏好、態度、價值觀和打算，識別找準他們的Career Anchor，為定崗、規劃與開發提供依據。可以采用觀察、面談、或者采用MBTI評價工具分析員工性向（MBTI是麥爾斯和布瑞格斯在著名心理學家榮格的理論上發展起來的性格分析評價工具。）、360-degree feedback/Appraisal等方法。

2、由HRM專職部門與所在科室的領導針對每一崗位的每一位員工制定與之相對應的詳細的職業生涯規劃書，當然，員工本人也要參與其中，共同設立組織目標與個人目標，并使兩者相協調。

以3M公司為例，（1）從80年代開始，公司成立了員工職業生涯咨詢小組，向個人提供咨詢、測試和評估，舉辦個人職業生涯問題研討班。（2）采用信息技術HRIS ——即人力資源信息系統進行管理，注重歷史資料的收集、整理與分析，為內部人選的提拔提供決策依據。（3）形成了一個職業生涯開發管理系統，有JIS、PADA、主管、員工公開研討班等。而且不斷更新，實現日常化、動態化管理。

3、開發要適時，內容/形式要新。KSA開發時，可以采用輪崗制、素質拓展訓練、舉辦多種形式的或長期或短期的在職與脫產學習、培訓等。

4、開發要有針對性，以用為目的，以儲備為目的。培訓開發的短期目的可能是提升Competence、提高員工滿意度，長期看是為發展、提拔做準備。

5、做到區別對待。具體講，就是針對一些人員的規劃與開發應具有一定崗位屬性、體現一定特色或符合特殊要求。針對不同年齡階段、不同崗位與不同偏好的員工提供不同內容的培訓/開發服務。

6、培訓/開發前后，做到科學、及時考核與反饋。為晉升/轉崗/平行飛行/辭退/提供依據，也有助于員工行為改進。這是一個監控環節，同樣關系到效率效果，關系到員工的發展——成長。

7、保證公平的競爭環境和透明的用人原則。為職業生涯規劃的落實和開發后的用人、留人提供環境與政策保障。

8、對核心人員的規劃、培育與管理，總的來講，應堅持幫助不阻礙的原則，但也要防止高管與核心技術人員的跳槽與被挖墻角，所以在培訓開發之初應注重培養對象的選擇，即開發時要選對人（考察學習力、有沒有愿景、動機、對組織忠誠與對企業文化的認同等）。開發前后要對其進行必要的約束，注重心理契約和相互忠誠。

9、將公司或部門打造成學習型組織。環境的熏陶是很好的開發管理形式。

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