丁志忠：安心創業，踏實做人

李華章

在福建省晉江市一個靠海的小鎮上，丁志忠起初被一個樸素的致富欲望所驅動，成為一個初中未畢業的鞋業作坊主，但當他比別人以更快的速度轉變為一個現代企業管理者并率先發掘國內市場之后，便迅速從當地三千多家鞋企中脫穎而出，走上了小鎮鞋王的寶座。

在安踏的會議室里，一位部門經理配合著投影幻燈片，詳細匯報著一個培訓項目的進展情況。一個長著一張娃娃臉的年輕人坐在長條形會議桌盡頭，凝神聽了大約10分鐘后，忽然打斷了他：“不要告訴我具體細節，你就告訴我，你們投入了這么多，會產生哪些效益。”

這個對下屬不留情面的年輕人就是丁志忠，37歲的安踏（中國）有限公司總裁，土生土長的福建省晉江市陳埭鎮人。是他帶領公司走進了香港主板，募集資金達31.68億港元。2008年7月10日首日掛牌，公司股價漲幅即達44%，這使持有公司75%股權的丁志忠及其家族成員的身家超過了130億港元。

花了不到10年的時間，丁志忠已經將安踏所在小鎮周邊的數千家競爭對手拋到了身后。“安踏做大了，丁志忠現在也不好見到了。”一位1983年就開始做運動服裝的石獅商人說。他的“豪健”牌運動服裝每年的銷售額大約是1個億。

丁志忠成了當地名副其實的鞋王，但他卻并沒有成為當地鞋業協會的會長。“他骨子里有一種霸氣，不好打交道。”一位當地媒體的記者說。他也從不愿意遷就別人，據當地人說，如果是一件自己不想做而又不能不做的事情，晉江另一位鞋業老板—特步創始人丁水波會選擇去做，而丁志忠則會干脆地予以拒絕。

“丁志忠從個性上來講是一個內心封閉的人，只有少數要好的朋友可以了解他內心的想法，大多數人，哪怕是他公司的總監，也可能根本不知道他心里到底在想什么。”一位在丁志忠身邊工作多年的人士說。

這位“不好打交道”的商人，卻為什么能超越三千多家晉江鞋企，成為這個勞動密集型產業里的財富明星呢?

希望像別人一樣有錢買摩托車

丁志忠從小在制鞋作坊里長大，對經商充滿了興趣。后來他回憶說，希望生活得更好，希望像別人一樣有錢買摩托車，是他最初的經商動力。

他所在的福建晉江陳埭鎮是一個容易萌生商業細胞的地方。當地人有著出海謀生的傳統，海外僑民賺了錢，會輸送資本回來，并帶來市場信息和訂單，因此催生了當地的制造業。20世紀80年代初，晉江陳埭鎮就已經興起了一批制鞋作坊。海外的晉江僑民為這些作坊帶來了最初的訂單。

當地農民丁和木在20世紀80年代中期參與過陳埭鎮一家村辦鞋廠的創辦。1991年前后，他又變賣了家里的谷子、雞、鴨等一切可以換錢的東西，并在族親的資助下，籌集到五六萬元錢，單獨成立了一家制鞋作坊，這便是安踏的前身。

據安踏公司提供的資料顯示，早在1987年前后，丁和木就給了兒子丁志忠1萬元錢，以及600雙從陳埭各個制鞋作坊里買來的鞋，讓他托運到北京銷售。那時，丁志忠才17歲，初中還未畢業，也是到北京賣鞋的幾百個晉江人中的一個。

據一位熟悉安踏的人士說，丁志忠是1994年帶著在北京賺到的20萬元回晉江的，那時鞋廠已經開設，由丁的父親和哥哥在運營。丁志忠回晉江后，當起主管營銷的副總經理。1994年，在換了幾個廠名以后，丁家父子決定將廠名和產品品牌統一為“安踏”。據丁和木回憶，這個品牌含有“安心創業，腳踏實地”的意思。

兩年之后，丁志忠獲得家族企業的主導權。他成為安踏的總經理，父親丁和木正式退居二線，哥哥丁世家性格溫和，“不喜歡出頭”，專門負責生產事務，中專畢業、學財務出身的妹妹丁雅麗掌握起公司的錢袋子。“非常幸運的是，丁志忠有一個非常好的父親，及早地放權給兒子，而他的哥哥和妹妹跟他形成了非常好的互補關系，沒有爭權，沒有內斗。”一位熟悉安踏的人士說。

安踏明星代言廣告的成功引發了同城兄弟的競相模仿。一時間，當地興起一場“造牌”運動，CCTV-5出現了幾十個各類明星為晉江鞋企代言的廣告，CCTV-5也被戲稱為“陳埭頻道”(陳埭鎮是晉江鞋業的發源地，大部分晉江鞋企聚集的地方)。一批知名鞋企，如特步、喬丹、德爾惠、鴻星爾克，由此開始從眾多鞋企里脫穎而出。

廣告策略的同質化加上競爭的加劇，使安踏必須另辟蹊徑尋找新的生存空間。

在廣告策略上，安踏開始擺脫借以成名的明星代言模式，轉而贊助體育賽事，比如安踏一年為中國籃球聯賽（CBA）提供的贊助費是4000萬元。丁志忠認為，與其他一些企業聘請國際明星動輒花費數千萬元的代價相比，

“我們又是一筆劃算的生意”。

有了品牌知名度后，安踏開始打破運動鞋專業制造商的身份界限，2002年開始涉足運動服裝領域。安踏的這一舉動竟然也非常順利，四五年之后，運動服裝貢獻的收入與運動鞋不相上下。據一位安踏前高管介紹，2006年，安踏突破兩個“千萬”：運動鞋銷售1000萬雙，運動服裝銷售1000萬件。

到2004年時，安踏全國的專賣店發展到2000余家。這一年，為了進一步擴大專賣店數量，安踏采取對經銷商讓利的政策。短短兩年之后，安踏專賣店發展到超過4000家，安踏零售網絡覆蓋到全國各個三級以上城市的主要街道。

“讓專業的人做專業的事”

在福建晉江，前跨國公司高管最集中的地方，可能就是安踏公司總部。安踏60%的總監或副總監都來自像沃爾瑪、寶潔這樣的跨國公司。

安踏無疑也是跨國機構人員經常可以碰頭的地方。丁志忠聘用智威湯遜為其做廣告策劃，聘用科爾尼為其做戰略咨詢，聘用摩根士丹利為其做上市承銷服務……給予充分的授權，讓專業的人做專業的事，是丁志忠現在極力主張的。

在與湯姆斯接觸過程中，丁志忠與時任湯姆斯中國首席代表的朱正中結識。朱是美籍華人，曾任可口可樂中國區副總裁，并且是摩根士丹利專家顧問團成員，對摩根士丹利投資蒙牛、南孚等企業均提供過管理上的建議。不久后，朱被丁志忠委任為安踏戰略顧問。

2004年以前，丁志忠并不是一個舍得放權的人。但現在，他已經把放權作為公司的一項制度進行建設。“放權和激勵，是王良星最顯著的管理特點，丁志忠的這一思想，直接來自于王良星的影響。”

王良星是丁志忠從小玩到大的伙伴。在丁志忠并不廣泛的交友圈里，王良星是他最鐵的知己。王創辦的利郎也是休閑服裝業的一支勁旅。

丁志忠的確沒有讓授權之事淪為空談。一位公司業務主管來到他的辦公室，向他匯報一個情況：由于給美國客戶配送的一批運動鞋發生了號碼錯誤，對方索賠3萬美元。這位主管問丁志忠該怎么辦，他說：“你不要問我該怎么辦!你自己來決定該不該賠，并且查出誰應該為這起錯誤負責。”這位主管只好退出丁志忠的辦公室。

有了授權和責任機制后，丁志忠不怕犯錯。有一次安踏承諾給經銷商的一批貨物沒有按時交付。雖然對方沒有要求賠償，但他知道后主動提出賠償300萬。“賠償金是公司埋單的。相關責任人受到了批評。這以后，再也沒有出現類似的錯誤。”丁志忠說。

推行新管理方式后，丁志忠也將自己從公司事務中解放了出來，據說現在他在公司每天只簽署不到5份文件，每個月只參加3個內部會議。他將大量時間用于吸收有效信息，與公司員工進行交流，并且清醒地思考公司的戰略問題。

安，安心創業；踏，踏實做人。