并購(gòu)整合切勿“強(qiáng)加于人”

王少暉

我想對(duì)姜大為董事長(zhǎng)提幾點(diǎn)建議，看看有沒(méi)有機(jī)會(huì)幫助他扭轉(zhuǎn)僵局：針對(duì)眼前的緊急局面，應(yīng)盡可能挽留欲離職人員，以避免“多米諾骨牌”效應(yīng)，比如可與員工直接交流，安撫情緒，并承諾推出新的績(jī)效激勵(lì)方案；與副總李明哲坦誠(chéng)交流，爭(zhēng)取得到他的承諾去說(shuō)服欲離職人員；暫時(shí)將黃斌調(diào)離現(xiàn)崗位。待查清問(wèn)題再做處理，等等。

長(zhǎng)期來(lái)看，悅天還是要從長(zhǎng)計(jì)議，從“文化和人力資源”的角度建立長(zhǎng)效機(jī)制。

一、以新的行為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)實(shí)現(xiàn)文化整合

高管團(tuán)隊(duì)可以一起來(lái)討論新企業(yè)的愿景目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃，就所面臨的挑戰(zhàn)達(dá)成共識(shí)；同時(shí)，悅天也可以借助咨詢機(jī)構(gòu)這樣的“外腦”，對(duì)悅天原有的文化和海龍的文化進(jìn)行差異分析，以便在此基礎(chǔ)上確定未來(lái)戰(zhàn)略及組織整合對(duì)企業(yè)文化的新要求。之后，利用多種方式對(duì)新組織的愿景、戰(zhàn)略和文化價(jià)值觀進(jìn)行全員溝通，從而以新的行為標(biāo)準(zhǔn)逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的整合。

二、盤點(diǎn)關(guān)鍵人才，重塑人力資源管理體制

首先，應(yīng)當(dāng)基于新的組織架構(gòu)確定關(guān)鍵崗位，對(duì)雙方人員進(jìn)行能力盤點(diǎn)，將最合適的人安排在那些關(guān)鍵崗位上，而不是_刀切式地統(tǒng)統(tǒng)將海龍的管理人員劃為沒(méi)有實(shí)際責(zé)權(quán)的“副職”。

其次，關(guān)鍵人才要進(jìn)行保留計(jì)劃。悅天可以從離職影響程度、激勵(lì)因素、采取的保留行動(dòng)、行動(dòng)時(shí)間以及相關(guān)責(zé)任人等方面，對(duì)人力資源制度進(jìn)行規(guī)劃。如果做好了上述工作，關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵人才就會(huì)得到很好的保留。

再次，要構(gòu)建新的績(jī)效激勵(lì)方案。人才的配置、發(fā)展和保留最終都是要促成業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有了挑戰(zhàn)的績(jī)效目標(biāo)和與之匹配的、有吸引力的激勵(lì)方案，大家才能在企業(yè)愿景目標(biāo)的牽引下積極投入業(yè)務(wù)活動(dòng)中去，為企業(yè)創(chuàng)造效益。

收購(gòu)后新舊員工的融合

王道華

隨著收購(gòu)后新員工的加入，企業(yè)在壯大的同時(shí)也潛藏一種危機(jī)，最現(xiàn)實(shí)的就是新舊人員的融合問(wèn)題。對(duì)此，我們應(yīng)從以下幾方面著手：

一、分清硬件收購(gòu)與軟件收購(gòu)

硬件收購(gòu)是對(duì)超市店面及其財(cái)產(chǎn)物品的收購(gòu)，可以用價(jià)格戰(zhàn)、逼圍戰(zhàn)讓對(duì)手就范。而軟件收購(gòu)則是對(duì)新員工的融入管理，怎樣從心理上、情理上、文化上、制度上讓新員工認(rèn)同的一個(gè)過(guò)程。

二、正確區(qū)別對(duì)待老員工與井購(gòu)來(lái)的新員工

對(duì)新舊員工既不能一視同仁也不能有偏袒，而應(yīng)先區(qū)別對(duì)待：先從心理上、情理上、文化上下功夫，即動(dòng)之以情、曉之以理。再?gòu)闹贫壬弦?guī)范約束。最后再一視同仁、不偏不袒。

三、群龍斬首是當(dāng)務(wù)之急

悅天內(nèi)部已分成“悅天派”和“海龍派”·水油攪不勻-其中最根本的因素就是被收購(gòu)企業(yè)領(lǐng)頭羊李明哲在新團(tuán)隊(duì)中的殺傷力。他已成為目前消極頹廢的精神領(lǐng)袖，這是新悅天跨越發(fā)展的頑疾和桎梏，也是企業(yè)跨文化融合的主要障礙。鑒于雙方原先收購(gòu)過(guò)程中的思維和行為過(guò)程，悅天必須立即妥善安排李明哲出局，否則事倍功半、后患無(wú)窮。

四、新員工的歸屬不是靠一次度假、一次培訓(xùn)、一個(gè)規(guī)定就一一蹴而就的

任何人接受新事物的能力，歷來(lái)是按先來(lái)后到的原則處理的。因此，應(yīng)先了解其原制度、原文化、原氛圍，多采取個(gè)別談心、家訪、座談會(huì)等形式，加強(qiáng)交流溝通的力度。找出兩個(gè)企業(yè)的共同點(diǎn)和不同點(diǎn)，尋求切入點(diǎn)，突出大力宣揚(yáng)和堅(jiān)決摒棄的關(guān)鍵點(diǎn)。在肯定海龍員工在過(guò)去企業(yè)中的諸多成績(jī)和優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，要用新戰(zhàn)略引導(dǎo)新思維，新組織強(qiáng)化新行為，樹(shù)立正反標(biāo)桿，讓他們愉快地融入新環(huán)境，與新企業(yè)共同成長(zhǎng)。