建立真正的緊迫感

Ｊｏｈｎ．Ｐ．Ｋｏｔｔｅｒ

艱難時期正在制造虛假的緊迫感，而不是真正的緊迫感

擁有真正緊迫感的人向內(nèi)看也向外看，只關(guān)注那些最大的機(jī)會和問題，切實(shí)地去做一些改變

在2002年出版了《變革之心》和2006年出版了《冰山在融化》之后，我在越來越多的場合里被人們問到這樣的問題：在大規(guī)模的變革過程中，組織及組織中的人面臨的最大的挑戰(zhàn)和最棘手的問題是什么?我相信，這個問題的答案肯定與在盡可能多的人中間建立起緊迫感有關(guān)。CEO們不明白，為什么推動大規(guī)模的變革必須在組織內(nèi)建立一種緊迫感；或者，他們明白緊迫感的重要性，但是不知道如何建立。通常，經(jīng)理們沒有意識到組織內(nèi)的自滿情緒和焦慮驅(qū)動下產(chǎn)生的緊迫感——虛假的緊迫感，也無法評估這種自滿和虛假緊迫感帶給組織的危害。所以，我決定寫一本書，這本書已經(jīng)出版，書名叫《緊迫感》。

很明顯，過去20多年我書里一直關(guān)注的動蕩問題正在日益升級。在某些時候，比如說，當(dāng)人們把一套全新的信息技術(shù)系統(tǒng)安裝到公司里的時候，緊迫感似乎就變得不再重要了。但事實(shí)上，隨著整個世界越來越動蕩、發(fā)展節(jié)奏越來越快，一種真正的緊迫感已然成為必需。

人們對緊迫感的格外關(guān)注也毫無疑問與我們當(dāng)下正面臨著經(jīng)濟(jì)挑戰(zhàn)有關(guān)。而這本書對未來的意義恐怕更大些，因?yàn)樵谖磥?，我們會面對更快的變動、更大的市場挑?zhàn)和更多的動蕩。

一切始于真正的緊迫感

從上世紀(jì)90年代早期開始，我一直致力于領(lǐng)導(dǎo)力方面的研究。而領(lǐng)導(dǎo)力與變革之間的關(guān)聯(lián)日益明顯。我們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)組織需要變革的時候，在70％的情況下，組織連嘗試變革的舉動都沒有，或者組織嘗試了但最終以失敗收場，或者組織嘗試并取得了成功，但代價高昂且只部分達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)。上述情況在企業(yè)和政府機(jī)構(gòu)廣泛存在。只有5％～10％的大規(guī)模變革取得了預(yù)期的成果。我們發(fā)現(xiàn)，這5％取得成功的組織其做法與眾有別，我把它歸納為變革的八個步驟，并寫入《領(lǐng)導(dǎo)變革》一書中。八個步驟的第一步就是抑制自滿、加強(qiáng)緊迫感。

在我的研究中，我發(fā)現(xiàn)，最好的企業(yè)不是僅在規(guī)避危害時才考慮變革，也就是，不是僅在艱難時期才考慮變革。他們同樣把變革視為發(fā)現(xiàn)新機(jī)會、利用新機(jī)會的途徑。然而目前，我們所見到的絕大多數(shù)情況是，企業(yè)只在艱難時期才考慮變革，并且艱難時期正在制造虛假的緊迫感，而不是真正的緊迫感。人們在組織內(nèi)部制造恐慌和焦慮情緒，這種恐慌和焦慮進(jìn)而帶來一系列徒勞的活動——工作更長時間、開更多的會議，卻毫無產(chǎn)出。這種就是虛假的緊迫感，它對組織有害無益。

真正的緊迫感是一種發(fā)自內(nèi)心的情感，這種情感讓我們每一天帶著堅(jiān)定而完全的決心去處理難題或者抓住機(jī)會，以取得某種實(shí)實(shí)在在的進(jìn)步。這種進(jìn)步也許微不足道，但它有助于我們?nèi)〉米罱K的勝利。擁有真正緊迫感的人不僅向內(nèi)看，也向外看。他們只關(guān)注那些最大的機(jī)會或者問題，切實(shí)地去做一些改變。

如何建立起真正的緊迫感

最關(guān)鍵的是要認(rèn)識到緊迫感既是一種理智也是一種情感，并且后者要多于前者。所以，建立起真正的緊迫感既要關(guān)注人們的頭腦——人們?nèi)绾嗡伎?，更要關(guān)注人們的心——人們?nèi)绾胃惺堋Ｏ旅媸墙M織內(nèi)建立起真正的緊迫感的四種策略。

將外部信息帶人組織

任何組織，無論其規(guī)模大小、成立時間長短，眼睛多半都過于向內(nèi)看。如果人們看不到外部的機(jī)遇和危險，就會滋長自滿情緒。一種增強(qiáng)緊迫感的有效方法就是縮小外部現(xiàn)實(shí)和內(nèi)部人員所見與所感之間的距離，把外部的信息更好地帶進(jìn)組織內(nèi)。

帶著緊迫感行事

像一個有真正的緊迫感的人那樣行事，為你周圍的人樹立榜樣，向他們展示什么是真正的緊迫感，而不是恐慌和焦慮。當(dāng)你是老板的時候，你尤其要這樣做。

在危機(jī)中尋找機(jī)會

當(dāng)危機(jī)來臨的時候，看看有沒有什么機(jī)會同時來臨。危機(jī)會帶來虛假緊迫感。但是，假如當(dāng)危機(jī)來臨，或者當(dāng)你思考一種潛在危機(jī)的時候，你腦子里始終問自己這樣一個問題——有沒有辦法將這種危機(jī)轉(zhuǎn)變成一種真正的緊迫感——那將非常有幫助。

組織變革的八個步驟

1996年，約翰·科特教授出版了《領(lǐng)導(dǎo)變革》一書，書中總結(jié)了組織變革的八個步驟：

步驟一：增強(qiáng)每個人的變革緊迫感；

步驟二：建立一支有力量的指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)；

步驟三：確立正確而鼓舞人心的變革愿景：

步驟四：進(jìn)行更大規(guī)模的溝通，以使人們認(rèn)同這種變革；

步驟五：更多的授權(quán)，以使更多成員能夠采取行動；

步驟六：取得短期成效，以穩(wěn)固人們對于變革的信心：

步驟七：拒絕松懈，推動變革進(jìn)一步向前；

步驟八：將變革作為一種新的行為規(guī)范與企業(yè)文化固定下來。

正視并處理No-No族

第四個策略與No，No族有關(guān)。這個概念來自我的《冰山在融化》一書。No·No族拒絕一切形式的改變。無論是出于心理上還是政治上的原因，No-No族對信息視而不見。他們不懂傾聽。他們采用各種手段阻止你的變革，使你無法抓住機(jī)會或者規(guī)避危險。No—No族存在于各類組織中，當(dāng)他們身居高位時，對組織是相當(dāng)危險的。大部分情況下，組織不會去處理這類人，因?yàn)樗麄兛雌饋聿⒉幌駥?shí)際上那樣危險。但是，對于那些特別頑固的No-No族，組織無論如何要將他們踢出局。

在哈佛商學(xué)院，我70％以上的學(xué)生是來自美國以外的經(jīng)理人。所以，一直以來，我關(guān)注著來自世界各地的問題。也因此，我在書里談到的問題及解決方案，不僅適用于北美、歐洲或者澳洲，而是適用于全球各地。