創(chuàng)始人退位７大模式

黎沖森

怎樣避免一退全亂?

“中國企業(yè)創(chuàng)業(yè)人，趕快做好交接班的思想準(zhǔn)備，擬訂好交接班計(jì)劃，并嚴(yán)格去培養(yǎng)接班人!”方太集團(tuán)董事長茅理翔接受《經(jīng)理人》采訪時說，“全部照搬西式法治，并不適合中國中小型民營企業(yè)。我們要采用以法治為主與情治相結(jié)合的雙重管理。所以，我提出來要建立中國特色的現(xiàn)代家族管理模式，包括接班模式。”為此，他退位后創(chuàng)，辦了寧波家業(yè)長青民企接班人專修學(xué)校。中國第一代企業(yè)創(chuàng)始人已開始進(jìn)入退位期，而他們的接班人問題也迫在眉睫。艾歐史密斯(中國)熱水器公司總經(jīng)理丁威提醒說：“創(chuàng)始人退位之前，要做好從人治到制度化管理機(jī)制的轉(zhuǎn)型，否則一退企業(yè)就可能亂。”拉卡啦(北京)電子支付技術(shù)服務(wù)有限公司董事長孫陶然接受采訪時說：“退位過程中最容易出現(xiàn)兩類問題：一類是退而不退，依然做太上皇；另一類是一退全退，不給接班人扶上馬送一程。其中的度很難把握。我認(rèn)為柳傳志做得很好：他退位后，絕不插手具體事務(wù)，但企業(yè)遇至Ⅱ重大機(jī)遇或問題盹他會全力參與?！?/p>

那企業(yè)創(chuàng)始人究竟該如何退位?有哪些具體的退位模式?

No.1子承父業(yè)

子承父業(yè)模式就是企業(yè)創(chuàng)始人退位后把權(quán)力和財富傳承給兒女。這是家族企業(yè)中創(chuàng)始人最主要的退位模式。但從對接班人的培養(yǎng)角度來說，子承父業(yè)模式又有體內(nèi)和體外兩種培養(yǎng)方式。

方太集團(tuán)是典型的體內(nèi)培養(yǎng)方式。創(chuàng)始人茅理翔成功把權(quán)力棒交接給兒子茅忠群。茅理翔的做法是，帶三年、幫三年、看三年，交班前就把兒子培養(yǎng)成能獨(dú)擋一面。

1995年，茅理翔就有意識地讓茅忠群逐漸走八家族企業(yè)的核心。第一個三年是將產(chǎn)品的開發(fā)權(quán)下放給兒子，讓他熟悉企業(yè)的運(yùn)作，并組建自己的小團(tuán)隊(duì)；第二個三年是經(jīng)銷權(quán)的下放，獲得圈內(nèi)的認(rèn)可和市場的認(rèn)可；第三個三年則是管理權(quán)的下放，讓他更好地掌管企業(yè)。

為順利把權(quán)力傳承給接班人，茅理翔說：“創(chuàng)始人要開明、開放，要相信第二代。第一階段可以把經(jīng)營權(quán)徹底下放，第二階段可以把決策權(quán)下放。不這樣做，孩子成長不了?！?/p>

而美的集團(tuán)創(chuàng)始人何享健對兒子何劍鋒則采取了體外培養(yǎng)方式。1994年，何劍鋒自己創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)辦現(xiàn)代實(shí)業(yè)公司，2002年升級為盈峰集團(tuán)。為了順利交接，何享健2001年就開始鋪路，美的換班不是硬換，而是逐步過渡。

但在交接班過程中，創(chuàng)始人都面臨如何平衡與自己一起創(chuàng)業(yè)的精英職業(yè)經(jīng)理人的利益問題，以及家族內(nèi)部成員的利益平衡問題。

No.2職業(yè)經(jīng)理式讓位

萬科創(chuàng)始人王石選擇郁亮做接班人似乎水到渠成，而王石的退位更似職業(yè)經(jīng)理人換崗，因?yàn)樗冀K把自己當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人來運(yùn)作企業(yè)。

其實(shí)，當(dāng)初王石的候選接班人不僅僅郁亮一個、不過，王石給足了郁亮調(diào)整自己的時間，同時，王石也在不斷調(diào)適自己。這是創(chuàng)始人退位后必須跨越的一道障礙。當(dāng)接班人犯小錯誤時，該不該干涉?王石最后選擇了不再干預(yù)，讓郁亮的管理團(tuán)隊(duì)學(xué)會獨(dú)立。

王石為徹底擺脫，選擇了參加戶外運(yùn)動，比如登山。王石更深刻地認(rèn)識到：在接班人問題上，不是如何培養(yǎng)接班人，而是創(chuàng)始人如何學(xué)會退出?，F(xiàn)在郁亮與王石的配合很默契，王石也找到了退位后的感覺。

No.3分業(yè)而治

聯(lián)想2008年11月公布三季度財報后坊間傳言由于業(yè)績下滑，楊元慶要下課，創(chuàng)始人柳傳志可能重新走上前臺。但此傳言隨后被聯(lián)想否認(rèn)。其實(shí)，無論楊元慶最終是否下課，并沒有人由此否定柳傳志成功退位和所選接班人的正確性。

在賽馬中相馬，柳傳志最后選擇楊元慶和郭為為候選接班人。為此，柳傳志因人設(shè)事，2000年5月將聯(lián)想分拆為聯(lián)想電腦和神州數(shù)碼，楊元慶負(fù)責(zé)聯(lián)想電腦，郭為執(zhí)掌神州數(shù)碼。

柳傳志說，妥善安排企業(yè)接班人藝術(shù)性大于科學(xué)性，而且要早做準(zhǔn)備。他從1990年就開始考慮聯(lián)想未來如何選拔接班人的問題。他亦曾考慮由楊元慶單獨(dú)接班，但與楊元慶和郭為一起商量時發(fā)現(xiàn)，這樣做并不妥當(dāng)。后來，他對自己的工作方法進(jìn)行了調(diào)整，并順當(dāng)?shù)亟鉀Q了企業(yè)接班和分家的問題，成功地創(chuàng)造了“因人設(shè)事”的接班模式。

柳傳志還有一點(diǎn)讓外界無不稱道：他能很好地關(guān)切到各股東的利益，并憑借自己的人格魅力，獲得他們的信任與支持，讓接班人楊元慶、郭為等不用花過多精力糾纏在股東之間的恩怨中，為這些經(jīng)理人創(chuàng)造良好的發(fā)展環(huán)境。

民企創(chuàng)始人六種退位模式

垂簾聽政型。自己不握權(quán)，背后幫助接班人。

共同創(chuàng)業(yè)型。一邊帶，一邊幫，共同創(chuàng)立團(tuán)隊(duì)。

獨(dú)立創(chuàng)業(yè)型。給接班人另外的新項(xiàng)目去歷練他，等他成熟后再把企業(yè)交給他打理。

底層培養(yǎng)型。讓接班人從底層做起。用師傅帶徒弟的方式去幫助他成長。

委托代培型。把接班人委托到同類企業(yè)去代培，回公司后觀察一段時間再交班給他。

國外深造型。讓接班人出國深造。但海歸后，大多都接不了班，還需在國內(nèi)學(xué)習(xí)過渡。

No.4賣掉公司全身而退

創(chuàng)始人找個好價錢賣掉公司而完成全身而退。這看起來有點(diǎn)狠心，但也不失為一種現(xiàn)實(shí)的退位歸宿。其原因可能有很多：年歲已高，子女不愿接班，職業(yè)經(jīng)理人又難以相信，沒有合適的接班人；疲憊厭倦了，無心繼續(xù)經(jīng)營下去；創(chuàng)始人之間起紛爭，內(nèi)部難以平衡利益；經(jīng)營不善，公司難以為繼，繼續(xù)做下去不如趁早賣掉；行業(yè)對手收購，賣價誘人等等。清華大學(xué)中國經(jīng)濟(jì)研究中心主任寧向東說：“這種情況現(xiàn)在還不多，但這是遲早的事情。美國大概發(fā)生在企業(yè)家二代向三代過渡的時候。”

創(chuàng)始人退位之前，要做好從人治到制度化管理機(jī)制的轉(zhuǎn)型，否則一退企業(yè)就可能出問題

很多人都想不明白匯源集團(tuán)董事長朱新禮為何要賣掉匯源果汁。其中一個原因是他沒有解決接班人問題，兒子有自己的興趣愛好而不愿接班，女兒有自己的家庭而“我也不忍心讓她做”，同時又不敢輕信職業(yè)經(jīng)理人。

No.5讓賢又復(fù)出

1999年10月，華帝集團(tuán)的黃文枝、黃啟均等7位創(chuàng)業(yè)股東集體“精彩一退”，把經(jīng)營權(quán)交由職業(yè)經(jīng)理人姚吉慶。但在2001年12月，華帝創(chuàng)始人重新走上前臺。2002年3月，姚吉慶無奈辭職。

其實(shí)，做總經(jīng)理后，姚吉慶不僅業(yè)績難以令老板們滿意，而且要花大量精力去巧妙地周旋T-7位老板之間。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，姚吉慶之所以能上馬，既是當(dāng)時7位創(chuàng)始人經(jīng)營能力進(jìn)入瓶頸狀態(tài)所致，也是他們之間的利益制衡所需。

顯然，姚吉慶沒有楊元慶、郭為那樣幸運(yùn)。盡管姚吉慶在努力與自己的老板們建立相互信任關(guān)系，但他依然難以得到7個老板的歡心。

其實(shí)，創(chuàng)始人適不適合復(fù)出沒有定論。蘋果公司喬布斯復(fù)出再造了一個成功故事，但戴爾公司創(chuàng)始人邁克爾·戴爾復(fù)出更像一個符號，其結(jié)果廣受質(zhì)疑。

No.6屈服于資本意志而出局

2001年11月，樂百氏創(chuàng)始人何伯權(quán)突然宣布：自己和楊杰強(qiáng)、王廣、李寶磊、彭艷芬等5位創(chuàng)業(yè)者集體辭職。公司總裁之職由達(dá)能中國區(qū)總裁秦鵬接任。

與華帝集團(tuán)根本不同的是，何伯權(quán)等5位創(chuàng)始人無權(quán)選擇自己的接班人。這源于樂百氏與法國達(dá)能公司的合資。在合資后的一年多時間里，雙方矛盾難以調(diào)和，這時資本的力量開始彰顯。

何伯權(quán)承認(rèn)合資之初沒有料到會是這樣的結(jié)局。但他說：“我們并不后悔。這是中國入世后我上的第一課?！比缃窈尾畽?quán)低調(diào)地游刃于投資領(lǐng)域。

No.7國企掌門憾然后退場

還有一種退位結(jié)局最讓創(chuàng)始人遺憾終生：企業(yè)由自己一手打造，快到退休年齡為身后利益掙扎一番，但最終卻無法享受其創(chuàng)造的成果。比如，出生于1949年的海爾集團(tuán)CEO張瑞敏被外界認(rèn)為正面臨無奈的退位之憂。長虹董事長兼總裁倪潤峰則只能帶著無限的遺憾退場。

2004年7月，倪潤峰被宣布卸職。時年60歲的他最終也沒能讓被看作最好接班人的王鳳朝上位，而是由時任綿陽市副市長的趙勇接班。對這次調(diào)整，政府部門的公開意見是：提高長虹公司業(yè)績和完善公司治理結(jié)構(gòu)。

其實(shí)1999年，倪潤峰制定了MBO計(jì)劃，為此與相關(guān)部門發(fā)生了矛盾。2001年2月，倪潤峰重新出山，并開始有步驟地將權(quán)力向王鳳朝移交。但地方政府卻認(rèn)為趙勇才是最合適的人選。同時，在向海外開拓新市場過程中。長虹被APEX公司欠貨款達(dá)4.6億美元。倪潤峰被卷入了這起經(jīng)濟(jì)糾紛中。

倪潤峰的退位計(jì)劃失敗，關(guān)鍵在于“跟上層的矛盾太深”。