張福平：三元“逐鹿”，花落福平

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“我們初步計劃，在2009年將三鹿原有的生產規模恢復30%以上，之后還會有較大的提高。這方面關鍵是要把經銷商隊伍穩定好，然后還要在廣告策劃和宣傳方面配合好。”按照張福平的規劃，2009年北京要銷售18個億，河北那邊先恢復30%銷售，三年之后，兩邊合計銷售額要達到60億元。

“三聚氰胺事件”襲來，河北三鹿轟然倒下，北京三元成功“逐鹿”。

2009年3月4日上午，石家莊三鹿集團股份有限公司破產首次拍賣會在石家莊市中級人民法院審判庭舉行。從10點12分拍賣師宣布競價開始，到競拍結束，短短5分鐘內，北京三元集團有限責任公司與河北三元食品有限公司組成的聯合競拍體就以6.165億元的競拍價將三鹿收入囊中。

伴隨著三元成功競買三鹿核心資產，身為三元股份、三元集團董事長的張福平被推向了鎂光燈之下，成了時下人們最關注的人物之一。

低調不張揚

低調、謙虛、平實、不張揚……這些形容詞共同構成了張福平給人的第一印象。一些人甚至這么描述他，“看上去缺乏很個性的特征，第一面很難給人留下深刻印象”。

確實，張福平說話語速很慢，很少用形容詞，基本沒什么驚人之語。不過，這并不能掩蓋他內斂中隱藏的鋒芒，與他交談過的人，都能感覺出他做企業時的“穩”，以及他對于自己認定的信念所持有的那份執著。

20多年前，當張福平來到三元集團的前身北京農工商聯合總公司時，整個公司幾乎涉及農業、流通業和輕工業的各個方面，下屬企業既有國有企業，也有集體所有制企業，還有合資企業。用張福平自己的話說就是：“農工商三百六十行都涉及，除了飛機大炮不生產，其他什么都做。”

而張福平先從總公司的組織人事工作做起，之后到下屬的商業服務公司負責具體業務。到幾年后重新調回總公司的時候，他已經在基層管理了賓館、飯店、商場等商業流通企業以及木材廠等商辦工業項目，為以后的總公司管理工作打下了堅實的基礎。

1994年，張福平作為年輕干部回到總公司任黨委副書記。雖然是整個領導班子最年輕的一員，但是他卻承擔了安全、教育、宣傳、培訓等綜合性工作，后來又陸續增加了干部人事、外經、工業生產、勞資等多項工作。

對于張福平來說，這些也是一種考驗。他至今還記得自己走上領導崗位后，面臨的第一項工作就是主持分房。因為需要兼顧多方面的事情，也有很多利益糾纏其中，可以說分房是最復雜、最難處理的事情。張福平在這時候顯示了自己的能力，通過不懈努力和細致工作，整個分房過程沒有出現任何糾紛。也許正是這種處理各方面關系的能力，使得他在以后的業務整合過程中，能夠考慮全面，順利實現企業的改制。

2002年，張福平榮升為集團公司的總經理，更進一步地推進了整個公司的業務整合。不過在業務整合的同時，他也在考慮自身品牌發展的問題。他推出了一系列的措施，希望能夠使三元的品牌重新煥發活力。首先是堅持品質第一的原則。他始終在系統內部貫徹堅持誠信的信念，決不損害消費者的利益。

“走出去”戰略是張福平為三元品牌發展開出的另外一服良藥。一方面，三元開始向南發展，在連云港收購了當地的一家養牛場和乳品廠，為三元的產品進入華東市場打下基礎。之后，三元在廣西柳州也建立了一個乳品廠，覆蓋了廣西、云南等地區。另一方面，繼續鞏固北京周邊和北方市場，在河北承德、遷安、張家口以及天津、滿洲里等地相繼建立了生產基地和乳品廠。這樣逐步在南北地區和京津周邊把基地建設起來，為三元品牌走向全國市場做好鋪墊。

張福平還有更遠大的設想，那就是走向國際化。目前，三元集團已經與世界上10多個著名的跨國公司進行合資合作，總金額達9.6億美元，比如麥當勞、星巴克、荷美爾食品公司等，都取得了可觀的經濟效益。

正式“執教”三元

2007年4月，張福平正式從包宗業手里接過董事長之職時，多家媒體用疑問開啟了“張福平的三元時代”：在包宗業時代，三元奉行“理想主義”、“大道當然”的理念。一邊是堅持了十多年的企業理念，一邊是日漸萎縮的三元乳品市場，未來企業的方向該何去何從，張福平面臨著挑戰。

媒體的質疑是有道理的，當時三元食品的形勢很不樂觀，市場占有率在蒙牛、伊利等廠商擠壓下步步衰退，品牌也由第一梯隊滑至第二梯隊。不過張福平并不著急，上任后，三元開始向市場發力，務實而積極。

2006年，三元遇到了一個新的挑戰。在這年年初，依靠國外資本迅速發展的蒙牛乳業在2005年成功推出“特倫蘇”的基礎上，推出了另一款高端乳品——特倫蘇OMP牛奶。當時，蒙牛把該產品定位于全球第一個“吸收鈣、留住鈣”的牛奶產品。

這年年中，另一乳業巨頭伊利也推出了自己的第一款高端產品——金典。乳業行業的高端戰略并沒有在伊利這里結束。隨后，光明乳業也推出了自己的高端產品——優倍。

2007年伊始，已經推出一款高端產品的伊利，又率先高調推出了號稱國內液態奶市場最高端產品的“金典有機奶”。

高端產品別人已經先走一步，三元還有機會嗎？張福平很快用實際行動作出了回答。這幾乎是他就任三元董事長后做的第一件事。5月30日，三元召開了新產品上市新聞發布會，一口氣推出了四款高端乳制品——三元極致SEL鮮奶、TIME凝固型酸奶、淡奶油和馬蘇里拉奶酪。借此發布會，三元高調宣布向高端乳品進軍，也讓人們隱隱感覺到三元經營策略的變化。

今天看來，這個決策顯然是對的，就像他之后瞧準營銷短板開始三元的復興之路一樣。三元在北京奶業中曾經占據了90%的市場份額，現在則下滑到了40%。張福平將之歸因于營銷。“在乳品生產所需要的奶源、加工、市場三個環節中，最難做的是奶源基地建設，這一點我們做得很好，我們擁有了優中之優的奶源和先進的技術。而對于最容易做好、也最能獲利的市場，我們做得卻并不好。現在的關鍵是如何把市場做起來。”用他自己的話說，“營銷我原來不太在行，現在發現很重要”。但正是這個不在行的人，用了兩年時間，硬是通過葛優把那句“三元，有人緣”的廣告詞的營銷效果推向了極致。

張福平憑著那份執著，愣是把十幾年的企業理念與三元的市場營銷結合到了一起，再加上戲劇性的歷史因素，最終成就了今天這個站在了時代風口浪尖上的三元。

創新三元模式

隨著三元集團的持續發展和各種管理工作的增多，張福平感受到了自身知識的缺乏和對人才的緊迫需要。“多元化發展對于管理者來說，精力、知識永遠是不足的”。

正因為如此，張福平報考了清華大學的EMBA，希望能在清華經濟管理學院學習到有用的管理知識。經過兩年半的系統學習，他感到收獲頗多。

在課堂上學習到的知識張福平很快就應用在自身的工作當中了。三元集團公司過去的績效管理有些平均主義，各方面待遇差距沒有拉開，也沒有體現出每個人的工作和貢獻。于是在張福平的提議下，經過全體員工大會討論之后，三元集團建立了完整的績效考核體系，效益優先，兼顧公平。

而在上完戰略課程后，張福平認識到一個企業的管理者，尤其是一個多元化企業的管理者，應該從戰略角度進行掌控。“原先我總困惑于一些具體事情應該怎么管，學習之后我覺得自己能夠‘超脫出來，站在一個更宏觀的角度考慮、研究問題。不是像原來那樣局限于企業自身”。

在繁忙的日常工作之余，張福平的休閑方式是讀一些人物傳記，其中既有歷史人物的，也有當代企業家的。“我贊賞的國內企業家是柳傳志，我覺得他對于管理企業的理念是一套比較成熟的理論，他的儒雅風格，戰略頭腦，激勵機制，以及大膽起用年輕人的做法都是值得學習的。還有海爾集團的張瑞敏和華為集團的任正非，他們能夠使企業始終具有創新的動力，發展自主知識品牌，并且走向國際化，這都是我非常佩服的。”也許正是在一遍遍的閱讀過程中，張福平學習著他們的思想，希望最終能夠帶領三元集團實現自己的戰略構想。

在張福平的帶領下，三元自主開發研制的EDTM奶牛養殖體系，即綜合奶牛飼養理念，集成環境控制技術、數字化管理、全混日糧飼養工藝、標準化管理體系建設4個關鍵環節的成功創新，開了中國奶牛高科技養殖的先河。當然，三元的創造遠遠不止這些，還有諸如膜除菌技術、低乳糖奶加工技術、干酪加工核心技術，等等。一些技術創新成果，如宮廷奶酪加工原理、EMC加工核心技術等達到國際領先水平。這些技術和成果引領了國內乳品行業的方向，同時也增加了張福平創造三元“極致”的砝碼。

將“三鹿”收入囊中

2008年，中國乳業經歷了慘淡的一年。9月初，三鹿三聚氰胺奶粉事件曝光后，全國一片嘩然。9月13日，黨中央、國務院啟動國家重大食品安全事故Ｉ級響應機制，成立應急處置領導小組，嚴肅處理三鹿牌嬰幼兒配方奶粉重大安全事故。之后，三鹿集團轟然倒下。

今年3月4日，三鹿集團破產首次拍賣會在石家莊市中級人民法院審判庭舉行。三元集團順利將三鹿收入囊中。

業內人士分析，三元競買三鹿核心資產成功，意味著我國乳業格局將發生巨變。盡管短期內三元難以撼動蒙牛、伊利的領導地位，但這次并購卻給了三元一個難得的機會，或許將快速進入一線品牌。整合三鹿，被認為是三元“最后”一個壯大自己的契機。需要說明的是，跨域整合，三元沒有現成的成功經驗可以復制。

實際上，早在兩年前，身為三元股份、三元集團董事長的張福平就曾想過全國擴張，并為全國性銷售網絡的缺失而感到苦惱。為此，三元曾經有過產品試探性地進入某一地區又退出來的經歷，不過最終結果是讓他了解到，那時候的三元不具備全國性擴張的實力，“我們要向外擴張，但不是盲目的”。

時至今日，張福平仍強調，企業擴張的有效前提是“把監控做好，要有完整的監控體系，每一個環節都要有人去負責”，而這也正是三元與三鹿互補的地方，三元有良好的生產控制經驗，三鹿有遍布全國的銷售網絡和成功的銷售模式，兩者結合，擴張全國的版圖顯然不是空想。

“三鹿事件后，全國乳品行業格局發生了巨大變化。而三元將通過整合現有的生產資源，大力提升在中國乳品行業的地位”。另外，張福平還熱切希望通過推廣“三元模式”，能起到提振消費者信心，促進中國乳業回歸理性，走健康發展道路的作用。

“我們只派了五六個人過去，主要靠他們原有的隊伍。”在張福平看來，收購三鹿工廠之后，最重要的是文化融合。

“過去三鹿這邊的優勢是奶粉，它做到了全國第一，他們的技術、設備都是很先進的，人員素質整體也比較高，其中有一個工廠還是新建的，里面的設備和廠子都是新的，我們主要還是發揮這些人的優勢和專長，充分調動好他們的積極性、創造性，特別是他們原有的經銷商隊伍也是非常好的。”三鹿的經銷商隊伍顯然給了他很好的機會。“三鹿奶粉經銷商有600多家，網絡覆蓋全國，這個是不能一下子就建好的，是最值錢的。”

此前的消息顯示，70%以上的原三鹿奶粉經銷商表示愿意繼續與三元合作，代理新的奶粉產品，而三元也強調，將在全國市場選擇與有實力的經銷商合作，針對不同的產品，制定不同的銷售策略。

“我們初步計劃，在2009年將三鹿原有的生產規模恢復30%以上，之后還會有較大的提高。這方面關鍵是要把經銷商隊伍穩定好，然后還要在廣告策劃和宣傳方面配合好。”按照張福平的規劃，2009年北京要銷售18個億，河北那邊先恢復30%銷售，三年之后，兩邊合計銷售額要達到60億元。

“目前我們的產品全國各個城市都鋪開了，但是要做到位還有個過程。”目前，對于三元重回一線品牌陣營，張福平充滿信心。（編輯/若鄰）