《OEM 戰略與中國企業的國際化》

宗逸華

一、引言

隨著中國加入WTO,國內市場逐漸受到物美價廉的國外企業的沖擊,有力的進攻就是最好的防守,我國企業應增加危機感和緊迫感,利用一切機會,一方面積極固守國內市場,另一方面應竭盡全力搶占國際市場。回顧當今世界500 強的跨國公司成長歷程,我們也可以發現一個共有的特點:國際化戰略是這些公司迅速擴張,發展成為具有國際競爭優勢龍頭地位的主要戰略之一。因此,無論從企業發展的自身規律看,還是從當前客觀形勢分析,中國企業實施和加速國際化都顯得至關重要和緊迫。

二、中國企業如何國際化

在激烈的市場競爭中,一個企業的競爭優勢主要表現在以下3 個方面:成本優勢、產品優勢和品牌優勢。成本優勢相對容易些,只要大規模生產就可以獲得;產品優勢相對較難獲得,因為要讓自己的產品與別的企業不同,就要依賴于產品設計,依賴于科研和開發,以及對客戶的了解,而企業的研發能力、核心技術的積累則需要相當長的時間;品牌優勢的積累所需時間最長,往往需要幾十年甚至上百年, 因為品牌的價值就是一種信賴,它依賴于消費者對企業產品持續的信賴,還依賴于大量的廣告投入。對于任何企業來說,品牌優勢都是最終追求目標,而成本優勢應是低級階段選擇。

三、如何建立可持續的成本優勢

目前我國企業在參與國際競爭中,表現出了較強的成本優勢。也正因如此,在中國成功入世后,全球的OEM 生產基地已開始向中國內地推進。但我們應該清醒地認識到這些優勢主要是靠國家無償劃拔的土地、無償提供的貸款,以及廉價的勞動力來獲得的。因而這種優勢不是持久的,是不穩定的,不可靠的,構不成可持續的競爭力。企業只有在規模經濟、供應鏈管理、技術創新、企業文化等基礎上建立的成本優勢才能構成企業可持續的競爭優勢。

1. 實現規模經濟

根據西方經濟學原理,在達到一定規模之前,產量越大,單位平均成本越低。格蘭仕的成功恰恰驗證了這一原理。1993 年格蘭仕進入微波爐行業,1994 年產量能即達到10 萬臺,1995 年增加到22 萬臺,1997 年猛增加到300 萬臺,2001 年進一步增加到1500 萬臺。產能每年以幾何級數增長,迅速達到規模經濟。正是由于規模經濟導致的低成本為后盾,格蘭仕在1996 年8 月和1997 年10 月分別進行了兩次大規模的降價活動,每次降價幅度都達40%,而同年的市場份額也同時躍升到34.5% 及47.6%,對微波爐行業進行了大清洗,一舉奠定了行業領先者的地位。

2. 降低供應鏈每個環節的成本

成本管理的范圍是由生產領域向開發、設計、供應、銷售領域擴展的,因而傳統的成本管理往往比較重視生產領域成本的控制,而忽視其他環節成本的控制。然而,隨著信息時代的到來,生產成本所占的比重逐漸下降,其他相關成本所占的比重逐漸上升,甚至超過了生產成本,從而使整個供應鏈成本的控制變得越來越重要。企業要想獲得真正的成本優勢,僅靠生產成本的降低是不夠的,必須努力將整個供應鏈上各個環節的成本都降到最低。供應鏈各環節的成本包括: 采購成本、生產成本、庫存成本、運輸成本、銷售成本、服務成本等。

3. 技術創新

“創新”是一條永恒的市場競爭法則。技術的革新將直接導致生 產效率的提高,從而導致生產成本的下降。如福特公司發明了流水線 生產方式,使得汽車生產成本大幅度下降,進而實現了讓汽車進入千 家萬戶的夢想。

4. 塑造企業成本文化

企業應努力塑造一種注重細節、精打細算、節儉樸素、以成本為中心的企業文化,即把“降低成本”作為企業文化的核心,一切行動和措施都圍繞這個核心。

四、OEM 戰略對中國企業國際化的意義

1. 什么叫OEM

OEM(Original Equipment Manufacture) 是“原始設備造”的英文縮寫。它是指某個廠商自己開發了某種產品,如果發現其他廠商生 產這種產品的成本比自己生產的成本低,就委托這些廠商代為制造, 然后以自己的商標出售。

2.OEM 目前在中國的狀況

據有關資料表明:歐美日企業由于品牌的高附加值及對高利潤的核心技術的壟斷,獲得了最大利益,而東亞“四小龍”、“四小虎”創造經濟奇跡則主要靠做OEM 。但是隨著中國大陸改革開發的不斷深入,加之中國成功入世,它們在國際分工中的低成本比較優勢將很快被中國內地所取代,全球的OEM 生產基地已開始向中國內地推進。

3.OEM 戰略對中國企業國際化的意義

通過給外國知名企業做貼牌生產,中國企業可以消化自身過剩的生產能力。比如國內的一些廠家,他們自己的品牌影響力不大,技術開發上的投入不足,又沒有資金去建設銷售渠道,產品在市場上銷路不通暢,因而造成資源的大量閑置,包括設備資源與勞動力資源。他們做OEM 就可以把閑置的資源充分利用起來,不斷的積累資金。還可以通過與外國公司的合作,學習國外先進的技術和科學的管理經驗, 同時還能了解和熟悉國外市場,為將來創造自有品牌,爭奪國際市場打下基礎。早期惠爾浦進軍中國市場時,與北京雪花集團合作生產冰箱,與深圳藍波合作生產空調,結果都出現“水土不服”。其根本原因是不 熟悉中國市場。不過惠爾浦立即改變戰略,為中國知名企業做貼牌生產。由上分析可見,國際知名企業在其國際化進程中尚且如此,我國企業在先天不足的情況下參與國際市場的競爭,更應該充分重視和利 用OEM 戰略。

五、小結

在當今迅速發展的國際化潮流之中,我國企業目前擁有國外知名企業所沒有的勞動力成本優勢和政府優惠政

策支持,由此而形成的成本優勢已使得中國企業獲得了空前的發展良機。但是,我們還應著眼于規模經濟、供應鏈管理、技術創新、企業文化等方面,打造真正意義上的可持續的成本優勢。憑借這種成本優勢,和外國企業的品牌優勢相結合,實施OEM 戰略,將成為我國企業國際化的主要戰略。隨著中國加入WTO,中國正在逐步成為全球的OEM 生產基地。中國企業一定要將OEM 戰略進行到底,相信在不久的將來,“中國制造”將成 為新世紀制造業的代名詞。但是,我們也應該看到OEM 的缺點,不能把OEM 當作企業的主要盈利點,即不能一輩子都替人打工,不能永遠呆在食物鏈的末端。中國企業需要借助OEM,來培育和維護自己 的品牌,打造企業的核心競爭力,這樣才能真正溶入主流的國際市場。