國有企業人力資源新戰略研究

霍　梅　陳　運

摘要：通過對國有人力資源新戰略的闡述，為如何看待當前環境，如何利用人力資源的新戰略降低企業的成本，完成在業務繁忙時沒有完成的工作，將這個寒冬變成企業發展的一次機遇，為危機過后的復蘇打好基礎。

關鍵詞：國有企業；人力資源，新戰略

中圖分類號：F272.92文獻標識碼：A文章編號：1672-3198(2009)07-0131-02

1國有企業人力資源現狀

1．1對人力資源認識不足

縱觀我國的國有企業，普遍存在著對人力資源的認識的誤區，對人力資源的特性、作業和影響力認識不夠，對人力資源資本的增值與保值的意識十分淡薄，受傳統計劃經濟思維的影響，一直否定人力資源的商品屬性以及人力資源的作用，忽視人力資源的開發和利用，沒有把人力資本納入到企業資產中去，沒有建立有效的人力資源開發制度與報障體系。

很多國有企業在用工制度、人事制度、分配制度還沒有完全脫離傳統的模式，單純強調以工作為主，忽視人在企業中的作用，抑制了人的核心作用，嚴重制約了人力資源管理職能的發揮，也抑制了職工在企業中的積極性、能動性和創造性，忽視了人力資源的培訓與開發培育，人力資源部門的主要任務只體現在人員的招聘和調配上。既不重視人才的合理培育與應用，也不重視人才的激勵。只以資輩論英雄，嚴重挫傷了廣大職工特別是重點人才的積極性，從而導致人才的嚴重流失。

1．2配置不合理

人力資源的配置就是指將人力資源投入到各個部門、地區的職業勞動崗位，與物質資源結合，形成現實的經濟運動。人力資源配置的原則是人力資源的科學預測，優化配置、人與事科學結合。

縱觀國有企業，陳舊的、不合理的人力資源結構仍然在發揮著作用，而且這種職工結構比例失調，人才缺口很大的矛盾仍然很突出。普通型員工普遍富余，高素質的人才本來就普遍，加上經濟影響而造成的流失，顯得嚴重匱乏，國有企業的總體素質實在令人擔憂。

人力資源配置難以做到按需引進、按需流動，導致人力資源的實用性及適用性都相當低下。企業的待遇、事業、文化環境協調配套不到位，感情留人的條件不足以阻止企業人才難進和人才流失的趨勢，也就導致了企業向著職工年齡和知識結構日趨老化的方向發展。

同時國有企業在崗位配置時很少考慮職工的技能、專長、工作經驗和興趣愛好，而仍重人際關系，輕個人能力。選拔任用人才沒有形成公開、公正、公平的競爭與激勵機制，而是主觀隨意、因人設崗、任人唯親，導致機構臃腫，效率低下，人力資源嚴重浪費。

1．3績效考核機制不完善

國企雖然經過了這么多年的經濟體制改革，績效考核機制的口號也喊啞了，也取得了一定程度的進步，但是仍然存在著職工身份的界定決定國有企業職工身份、待遇和個人發展機遇的現象。績效考核仍然依附于國有企業的等級工資制度，績效考核的制度并沒有把組織目標和個人目標緊密聯結咋一起，也就很難真正發揮績效考核的激勵效應。

1．4培訓機制不到位

我們經常看到這樣的現象，企業為了提高職工素質，適應新技術、新設備的需要，投入大量資金、時間和精力，對員工進行培訓開發；但是這些職工素質提高了。不是留在企業踏踏實實的為企業服務，而不是跳槽就是另起爐灶，為企業打造了自己的競爭對手。國有企業成立別人的培訓基地。

培訓當然應該納入職工的職業生涯管理中，但是職工通過培訓，技術技能提高了，卻沒有給予他們更好的職位、待遇和發展空間，重新進行工作定位，他們怎么會不往高處走?結果也導致許多國有企業因噎廢食，“痛定思痛”，從此不再對職工進行培訓，從而走上了惡性循環的道路。

1．5缺乏戰略眼光

許多國有企業人力資源管理的日常任務就是簡單而繁瑣的傳統事務，而沒有將人力資源的開發與管理提升到企業戰略的高度上去。由于人力資源管理的戰略性職能的高度不夠，企業的發展戰略基礎以及戰略保證職能就不能充分發揮，事實上，這些國有企業人力資源的重點都在日常繁瑣的事務上，缺乏戰略規劃，忽視管理技術咨詢和人力資源的發展。

國有企業人力資源普遍缺乏長期的、與企業發展戰略相匹配的人力資源管理理念。沒有充分認識到人力資源發展戰略的核心地位，總之，國有企業還沒有充分認識人力資源在企業發展中的作用，沒有把人力資源放在企業發展的戰略高度上。

2發展新戰略

2．1無邊界戰略

無邊界戰略并不意味著要徹底消除所有的行政程序和規則，而是要打破企業職能及由專業化、社會化、的分隔、打破企業與產品之間的障礙，打破全球化地理市場及文化之間的差異，跨越這些邊界才能更好地進行新的人力資源整合，創造國有企業全新的發展空間。

企業的邊界是無形的，資產是無形的，企業的價值就體現在把企業資源通過市場鏈條拼湊起來，企業的突破的就要不能讓既定的產業邊界對企業的發展起限制作用，不能讓抽象的概念制約了企業的目標，不能讓習慣的經營思維制約了企業的目標，不能讓既定的企業文化扼制了企業的活力。

無邊界戰略是指為了占領一方市場或實現某一經營目標，具有不同核心競爭能力的企業，突破企業自身的行政界限，通過建立臨時性的企業聯盟或信息技術聯成的臨時性經營聯合體，實現內外人力資源配置，整合人力資源優勢互補，或者借用外部人力資源進行整合，實現人力資源共享，在企業不增加任何投資的情況下，高效地實現企業目標。

不同的公司擁有不同的關鍵人力資源，彼此的市場有某種程度的區隔，為了彼此的利益，進行戰略聯盟，交換彼此的人力資源，每個企業集中公司人力資源專攻附加值最高的設計和營銷，以創造競爭優勢。

比方最常見的就是人力資源職能實行外包，即通過與外部的業務承包商簽訂合同，讓他們為企業提供某種產品和服務，外部服務提供者通常是某一方面的專家，他們能夠建立和培育一整套綜合性專業知識、經營和技能。一種是把全部人力資源管理流程外包；一種是有選擇的將人力資源管理的某些環節外包出去。人力資源外包的優點是減輕人力資源工作負擔，增強其專業性，國有企業可以把一些人力資源管理中的事務性工作外包出去，比方養老金、福利、薪酬計算與發放等。

2．2信息化戰略

計算機及互聯網技術的出現，信息處理和傳遞突破了時間和地域的局限，改變了人類的思維、生活方式和企業的市場環境，改變了人力資源的工作方式和效率。依靠信息的有效性和完整性，及時準確獲取、處理人力資源信息，實現信息在一定范圍內有效的處理和共享。改善和提高人力資源管理的效率。

人力資源的管理的軟件已經普遍應用在許多企業中，自動化辦公系統、互動式語音技術、客戶服務器系統、關聯型數據庫、成像技術、人力資源管理專業軟件等，改善了人力資源管理職能的有效性，是信息的接受變得更方便，溝通

狀況更良好，事務性工作及信息收集工作速度更快，人力資源成本更低，人員招募、培訓以及績效管理工作更容易，人力資源管理方面專業的軟件有招募甄選、績效管理、培訓與職業開發、薪酬與福利管理等，以實現網絡時代人力資源的資本化、網絡化。

員工培訓是企業發展的重要內容，利用互聯網超越時空的特點，通過日常培訓外，還采用網絡的遠程教育，網絡課堂等對員工實行在線終身培訓，保證企業員工素質的不斷更新，保證企業能適應市場競爭的可持續發展。

利用互聯網實現員工的職業生涯在線設計規劃，以及加強與員工的溝通，了解。

2．3國際化戰略

隨著全球網絡化進程的飛速發展，現代企業運作模式發生了根本變化，網絡經濟開辟了無國界的全球經營環境，企業必須以全球性的思維來來規劃自己的企業發展戰略，才能應對國際市場的機遇和挑戰。

國有企業國際化經營戰略是指國有企業打破主權國家在其經營活動的限制，在世界范圍內開展生產經營活動，從而獲得更大的市場空間和份額，增加競爭力的資源，具有更加有力的競爭優勢，使企業實現經營規模、發展速度和利潤的高速提升。

全球經濟一體化已經成為不可逆轉的歷史潮流，國有企業的競爭對手也不再僅僅是國內那些實力相提并論、優勢差別不大的幾家熟悉面孔的同行，而是在國際市場上早已游刃有余的重量級對手，實現國際化經營戰略可以從自己獨特的技術和核心能力獲得更大的回報。通過把某種價值創造活動設在效率最高的地點而實現區位經濟，實現更大的規模經濟和經驗曲線經濟，從而降低價值創造活動的成本。

在國際競爭本土化，國內競爭國際化的環境下，首先人力資源的認識要達到國家化的新高度。人力資源管理理念、人才主權觀念、人力資源管理水平和開發水平要不斷創新，要適應國際化的要求。

3戰略選擇

人力資源戰略選擇應考慮適合企業最佳方案，可以是單一，也可以是復合的，戰略選擇應考慮下列因素：

(1)選擇該戰略是否提高企業競爭地位，競爭優勢，是否完全利用了企業外部環境提供的機會，與企業使命的發展目標是否一致，如果選擇的戰略不合適，雖然對企業短期業績有很大的提高，但是卻對長期發展有飲鴆止渴的作用。

(2)應考慮多為企業帶來競爭優勢，提升企業競爭力，而且有實施的條件和可行性，以及實施這些戰略所需的資源和能力是否具備。

(3)要考慮企業以往的既定戰略，企業對外界的依賴程度，管理者對待風險的態度，企業文化的特點及其對企業的要求，競爭對手對該戰略的反應，以及戰略實施的時間和周期。

在戰略選擇中應避免下列誤區：

(1)無視市場與對象的存在，不是根據市場變化隨時調整，而是盲目跟隨，靠曾經成功的經驗戰略墨守成規，不加創新、開拓。

(2)為了實施戰略，搶奪市場份額，冒險出擊，孤注一擲；多方出擊普遍撒網，以便抓住所有機會；不在企業自身發展產品和服務上下工夫，而是一味地開拓市場。

(3)盡管無邊界戰略重在跨越戰略發展的邊界，但不等于隨心所欲，要慎重選擇適合自己的長期戰略，而不是短期行為。

4結語

隨著知識經濟時代的到來，網絡技術發展與更新以及金融手段、方式的多樣化，使得企業間的競爭從產品、資本的競爭，已經發展到了智力資本經營的競爭。企業只有通過對人力資源保持高度的重視，充分發揮人力資源的優勢，提高企業的人力資源效率，才能在日趨激烈的市場競爭中保持不敗之地。