以科學發展觀統領企業資源整合

肖　坦

企業要在科學發展觀的指導下，創造性地運用和發展現代企業資源整合的理論，正確指導資源整合的實踐，以取得應有的成效。

企業資源整合是現代企業成長和擴張的重要途徑，是在經濟全球化過程中發展起來的一種新的企業組織方式。當前，愈演愈烈的全球金融風暴和經濟衰退，致使眾多企業停產、破產、轉產、裁員、重組……在給我們帶來一系列壓力與危險的同時，也給我們在全球范圍內實施企業資源整合帶來了機遇，而這也正是尋求突圍、轉危為機的有效方略之一。抓不住機遇是失策，抓而不當是失誤，如何抓住這種百年不遇的機會，正確實施企業資源整合戰略，我認為，要以科學發展觀統領企業資源整合，著重解決好以下問題：

以科學發展觀為指導，樹立企業資源整合的新概念、新觀念、新理念。

按照現代企業資源理論，企業的戰略資源可分為八大類，即：企業人力資源（包括企業全體干部員工），企業財力資源（企業現金流量、融資能力、債務負擔能力、資金增殖能力），企業物力資源（企業廠房、設備、原材料、存貨等）；企業信息資源，（企業對內外部信息的搜集、整理、傳遞和利用能力），企業技術資源 （企業生產技術能力、技術改造能力、產品研發能力、技術創新能力），企業管理資源（企業管理體制、管理方法、決策能力、企業文化等），企業市場資源（企業市場地位、客戶群體、營銷網絡、品牌影響力），企業環境資源（包括企業內外部環境，企業內部環境包括生產生活環境、工作氛圍、干群關系等，外部環境包括地理經濟、企業信譽、社會關系等）。

在上述八大戰略資源中，企業人力、財力、物力資源是企業賴以生存和發展的基礎資源，又稱三項基本要素資源，它們是企業的“硬資源”，應是一般企業資源建設、資源整合的重點；企業的技術、信息、管理資源是有效提高企業經營管理效率和核心競爭力的“軟資源”；企業的市場資源是一個競爭性的變量資源，它本身也是衡量企業資源整合能力和配置效率的重要指標；企業的環境資源則是企業發展的內在和外部條件與決策依據。

按照科學發展觀的觀點，我認為，所謂企業資源整合，是指為了實現全面協調可持續發展，對企業內外部的各類資源進行有選擇的揚棄、汲取、調整、整理、整頓、整改，經過一番加減乘除，重新加以協調、組合與集成，以形成新的合力、新的系統、新的均衡，新的競爭優勢。有人說企業資源整合分內部整合和外部整合，從研究分析的方面來說可以這樣劃分。但是，企業資源整合其實是很難內部外部絕然分開的，內部整合有時需要汲取外部資源，外部整合必然打破內部的原有平衡，還要進行內部整合。當然，純粹的內部整合是有的，它指的是企業內部的優化問題，這比我們當下討論的整合意義要小得多。本文的整合內涵指的是由外而內、內外結合的整合。

企業資源整合的理論，雖然伴隨著跨國公司的興起而誕生，并在經濟全球化的過程中不斷發展，但目前并無成熟的理論體系，我們要在科學發展觀的指導下，創造性地運用和發展現代企業資源整合的理論，正確指導資源整合的實踐，以取得應有的成效。這其中，首先要解決觀念問題。

第一，破除封閉狹隘的舊觀念，樹立開放多元的新觀念。資源是有國籍的，整合是沒有國界的，資源整合要有全球視野，全球眼光。只有跨區域、跨行業、跨國整合，才能尋得優勢資源。

第二，傳統的資源整合理論都是以我為主的，是一種絕對控制的思維方式。但是全球資源整合的實踐告訴我們，整合不都是以我為主的，對于一些弱勢企業，困難企業，積極尋求聯合、重組都應視為積極的資源整合，都是為了尋求企業生存與發展的正途。對于一些寧做雞頭，不做牛尾的中國企業家來說，退而求合、求購、求并都應當是一種明智的選擇。

第三，企業資源整合，既可以是緊密型的，也可以是松散型的；既可以兼并別人，也可以被人兼并；既可以買，也可以賣；既可以并，也可以分；不在于為我所有，而在于為我所用；不在于以我為主，而在于使我發展。

以科學發展觀為指導，制定正確的企業資源整合戰略和指導原則。

“科學發展觀，第一要義是發展，核心是以人為本，基本要求是全面協調可持續，根本方法是統籌兼顧?！保ê\濤）根據科學發展觀的要求，企業要自覺地將自己的發展理念和整合思路與科學發展觀對接，從而制定出適合自己企業的資源整合戰略。

企業資源整合決不是單一的戰術行為，而是一項事關全局的戰略舉措，要在仔細分析企業的外部環境和內部條件的基礎上，對資源整合的方向、策略步驟、實施重點等做出長遠的、系統的、全局的規劃。整合戰略的制定因企業的實力、規模、發展階段和需要的不同而不同。根據科學發展觀的要求，一般來說，企業資源整合戰略的制定，其指導思想要以能促進企業發展或增強企業發展后勁為方向，以人力、財力、物力資源的建設為重點，尤以人力資源的開發為中心，以硬資源和軟資源相結合、相匹配、相適應、相促進的整合方式，又準又好又快地推進。具體戰略雖各有不同，但基本內容我認為應該包括：資源整合的方向，即為了達到一個什么樣的目標和成果而整合；資源整合的重點，即在企業八大戰略資源中，重點整合哪一種或哪幾種資源；資源整合的優先次序和實施步驟。戰略的制定和方案的實施都要遵循以下原則：

立足發展的原則 企業資源整合的出發點是需求，要點是均衡，落腳點是發展，根本方法是統籌兼顧。

從出發點分析，企業對資源整合的需求有以下幾種類型：

第一，從企業存在的主要矛盾出發，進行資源整合。企業存在的主要矛盾往往也就是企業發展的短板，解決了短板問題，企業的發展自然上了一個臺階。

第二，從增強企業的發展后勁出發，進行資源整合。真正的企業家，一定是一個著眼長遠的戰略家，當此危機時期，正是低成本整合資源的有利時機，即使眼前一時用不上的資源，也要趁低吸納，打好基礎，蓄勢待發。

第三，從市場需求和擴大市場份額出發，進行企業資源整合。對于一些有產品、有市場、有需求，因某種資源不足而影響發展的企業來說，正是汲取與整合有用資源的大好時機。

第四，從發展企業的比較優勢出發，進行企業資源整合。當此危機時期，中國企業應當“苦練內功”，通過整合資源，實現資源向優勢環節、優勢產品、優勢市場、優勢技術、優勢業務集中，增強和發展自己的比較優勢，從而提升企業的核心競爭力。

第五，從企業整合后的定位出發，進行企業資源整合。實施資源整合后的企業由于自身的變化和發展的需要，有必要重新確定企業的定位，其中包括發展戰略和目標、產品方向、營銷策略等等。企業資源整合必須以此為依據來決定對將予整合的資源進行取舍。

第六，從尋找新的增長點出發，進行企業資源整合。一些有足夠實力的企業，其主業已經很成熟，且發展速度已經變緩，此時正是實施多元化戰略，整合資源，尋找新的增長點的時機。

以人為本的原則 以人為本在資源整合中指的是以人力資源的整合為中心，這并不是說所有企業首先看中的都是人家的人才資源，或者說所有企業都把人才資源的整合當作第一環節，（資源整合的起因或第一環節往往是財力資源、物力資源或市場資源）而是指企業在物色好整合對象后，就要考慮好有誰、用誰、靠誰去整合。這個問題不考慮好、不想清楚、不準備好，就去兼并、就去重組、就去聯合，沒有不失敗的。諸多案例都證明，資源整合的成敗在人才。企業面臨的各類問題，包括資源整合中面臨的各類問題的核心解決點是人的問題，人力、物力、財力要靠人去管理，技術、信息、管理都要靠人去運作，市場、環境都要靠人去治理。無論是并購、聯盟，還是優化組合，只有生成了新的物質、新的元素、新的功能、新的價值，企業才算真正實現了其資源整合的目的和價值。這些新的東西靠什么形成?最終還是要靠雙方或多方員工的努力。因此，如果人力資源沒有實現整合，這些新的東西就不可能產生和發展，整合后的企業充其量也就是發生了形式上的變化，不會產生質變。這種根源上的問題不解決必然導致以下問題：一是磨合的期限過長，由此而錯失了發展的窗口性機會;二是原有的組織邊界不能很好地消融，甚至發展成為幫派;三是重組雙方劇烈沖突，導致整合后的企業無法正常開展業務，不得不中止合作；四是由于人才不濟不力不得不中道而退。所以，彼得·德魯克在購并成功的五要素中指出，公司高層管理人員的任免是否得當是購并成功與否的關鍵因素。

系統思維、均衡協調、統籌兼顧的原則 整合的目的在于提高資源綜合利用效率和經濟整體素質，所以它是一項系統工程，一定要有系統思維。所謂系統思維，就是要從整體出發，注重各項資源之間的有機聯系，妥善處理好各個子系統之間以及各子系統與企業這個總系統之間的關系，處理好這種關系的要領就是保持各子系統之間及各子系統與企業這個總系統之間的協調與均衡，通過有序的配置，體現出為目標所用的整體效果。所謂協調，就是融為一體，所謂均衡，就是匹配。在整合資源的工作中，企業要有“和諧發展”的理念，要正確處理整合資源加快發展和防范風險的關系，均衡才是和諧、均衡才是最優、均衡才是安全、均衡才是合力，尤如人之飲食，過多、過少、偏食，都會造成營養不良。當然，這種均衡是動態的、發展的。

以兼并為例：在中國，在欲望的過度驅使下盲目擴張，缺乏統籌，顧此失彼，從而導致企業敗北甚至覆沒的案例，大大小小，不勝枚舉。究其原因不外乎一，不懂得或不善于財力資源整合，盲目擴張后，資金跟不上，最后被錢卡死了。二，人力資源不行，人才準備不足。人員素質的提高跟不上企業規模的擴大，不曉得有多強的人才能做多大的事，最后人累倒了，企業也累死了。三，經營管理不過硬。麥當勞能在全世界到處開店，不管顧客的飲食習慣怎樣，生活習俗如何，都能征服他們，這是因為它有一個放之四海而皆行的經營管理模式。如果自己的經營管理模式不成功或者不成熟，那么兼并別的企業只會是一場災難。四，文化不相容。一個企業兼并另一個企業能否成功，企業文化能否將對方同化是至關重要的。海爾輸出文化和管理模式，對被兼并企業有文化上的凝聚力，每每于3個月之后就能見利潤。文化不相容，自己又沒有強有力的企業文化去整合同化對方，終致兼并之后又分裂的例子也是比比皆是。五，擴張失度。因為企業大到一定程度后，會出現邊際效益下降，規模不經濟等問題，企業因失度而失去。這些都是缺乏系統思維、沒有統籌兼顧、沒有做到均衡協調而造成的。

如何達到均衡協調，根本方法是統籌兼顧，統籌硬資源與軟資源，統籌企業內與企業外資源，統籌國內資源和國外資源，統籌人力資源與其他各類資源，統籌各環節、各方面協調發展，統籌當前發展和可持續發展，實現各資源有機統一、均衡，以促進全面協調可持續發展。

以科學發展觀為指導，正確選擇資源整合的方式。

企業資源整合的方式有許多種，我們重點談以下五種。

并購 并購包括收購和賣出，即通過收購或賣出而合并。每一次經濟危機都是一次重新洗牌，淘汰的是一些平均水平以下的企業。我們的企業家要善于搜索、捕捉、發現那些被低估的企業和品牌。江蘇省東臺市有一家刀具廠，在這場危機中不失時機地收購了兩家具有百年歷史的歐美品牌企業，不僅走出了困境，而且一舉壯大了自己，勘稱妙手。不僅要善于收購，還要敢于賣出；要敢于放棄，該出手時要出手、該淘汰的要淘汰、該關掉的要關掉、該破產的要破產、該賣掉的要賣掉；舍得舍得，有舍才有得。資源整合本身就是一個有舍有得、有進有退的過程，或者說是一個包括舍與得、進與退兩個方面的事情。連花旗都能賣出9%的產權，我們又有什么不可以的呢？

拆分 我們知道，產權關系是所有制的核心內容。然而，所有制內部關系并不是一成不變的。當經濟關系還不復雜時，所有制的范圍是狹窄的，所有者可以完整地行使其權力并獨享收益。但隨著生產力的發展、經濟規模的擴大，所有者要統管所有權能日益困難，而需要把自己的財產委托給他人經營，或讓渡給別人一部分產權?？梢姡兄苾炔康乃袡唷⒄加袡?、支配權和使用權可以全部歸一個主體去行使，也可以拆分。所謂拆分，就是指將自己的全部或部分產權分拆開，賣出一部分，或拿出一部分與人合資合營，或將原來的一個主體分拆為幾個獨立的經濟體，以促進競爭和產業進步。而競爭的前提則是產權主體和結構必須是多元的或不同的，否則不可能形成真正的競爭。

中國電信業在引入競爭機制以來經歷了數次拆分和重組，雖還不盡人意，但其效率與效益還是人所共見的。

拆分是整合的一種特殊形式，這在當前，不失為一些融資困難的企業籌集資金的一個好辦法。

聯盟 聯盟是不同的經濟實體，為了實現特定的戰略目標而采取共擔風險、共享利益的長期合作，分垂直聯盟和水平聯盟兩種類型。垂直聯盟是指同一產業鏈的上下游資源互補。比如：國美和海爾聯合成立國美海爾事業部；水平聯盟是指不同行業的企業共同分擔營銷費用，聯合進行產品營銷、廣告傳播、品牌建設，實現資源共享。例如：一家生產刀具的小企業，找到方太、老板、帥康等小家電巨頭，向他們長年提供定制的五件套或七件套的刀具，作為銷售廚房家電的促銷贈品，一年下來，該刀具企業也有了上億元的銷售額。

聯合重組 顧名思義，聯合重組就是幾家聯手合起來重新組成一個新的企業，也有幾種形式：一種是“新一體”，就是幾家企業采用一家商號或另起一個商號組成一個實體公司;一種是“獨聯體”，像河北鋼鐵集團，它是由原唐鋼集團和原邯鋼集團牽頭聯合組建而成的，集團擁有唐鋼、邯鋼、宣鋼、承鋼、舞鋼、礦業等10個全資或控股子公司，采取母子公司管理體制和運行機制。集團母公司是戰略規劃中心、資本運營中心、產品研發中心、投資決策中心，集團所屬各子公司是利潤中心。母公司與子公司都是獨立的市場主體和法人實體，依法享有法人財產權和經營自主權。新集團通過內部整合，實現發展戰略、投資決策、市場營銷、產品研發、資本運營、大宗原材料采購等6個方面的統一。

眼下正是聯合重組的好時機，實施聯合重組，成功的經驗是以產業政策為依據，以產權為紐帶，以龍頭企業推進，對重組企業采用資本金注入、融資信貸、資產劃轉等方式,把分散的相關企業聯合起來，這種實質性的聯合重組極有利于淘汰落后產能、避免重復建設，提高產業集中度和資源配置效率，帶動行業結構升級，是一條做強做大的發展之路。

優化組合 并購、聯盟、重組都是以資本為紐帶的資源整合，而優化組合則主要是指針對現有資源，如何發揮它的功能最大化、最優化而言的。包括組織優化、改善公司治理結構、人員優化組合、市場資源優化組合等等。 “組”，就是把不同的資源有目的地組織在一起，而“合”，則指被組織到一塊的資源要能融為一體，由“組”到“合”，是一個物理變化向化學變化轉變的過程，兩者的最大區別就在于是否產生了新的能量、新的價值，是否達到了“優化”的目標?！敖M”而不“合”，“合”而不“優”，都不符合優化組合的目的。

（作者系中國管理科學研究院特聘研究員，南京圣道企業文化顧問有限公司總經理）

[責任編輯 郝幸田]