盧文兵：“棄牛從羊”涮出熱情

建　業(yè)

盧文兵屬羊，自稱酷愛吃羊肉，每頓飯都離不開這道菜。有意思的是，他的前東家——蒙牛集團(tuán)董事長牛根生屬牛，自稱一輩子與牛打交道。

屬羊的盧文兵原來在屬牛的牛根生手下干，幫助內(nèi)蒙古的“一只牛”融資、上市；他起先不想去“小肥羊”，但老牛最終還是讓老盧放心地去干，再幫助內(nèi)蒙古的“一只羊”融資、上市。

內(nèi)蒙古包頭市烏蘭道9號(hào)，與周圍建筑相比顯得并不氣派的一幢五層建筑，兩只由漢白玉雕刻而成的羔羊偎依著，站在大門的一側(cè)，神情親密。樓頂上，“小肥羊大廈”五個(gè)大字與周圍大樓的招牌林立在一起，讓人在驟然間難以辨識(shí)出其在中國餐飲界“涮”出的影響。

“棄牛從羊”

盧文兵屬羊，自稱酷愛吃羊肉，每頓飯都離不開這道菜。有意思的是，他的前東家——蒙牛集團(tuán)董事長牛根生屬牛，自稱一輩子與牛打交道。

與牛根生的窮苦出身不同，盧文兵則一路順風(fēng)順?biāo)４髮W(xué)畢業(yè)后，當(dāng)過公務(wù)員，在工廠做過副廠長，后來從事證券金融行業(yè)，先后在內(nèi)蒙古證監(jiān)局、光大證券工作過。此后，盧文兵加盟蒙牛，負(fù)責(zé)投資、融資工作，是蒙牛香港上市的策劃者、推動(dòng)者，2002年成為蒙牛主管投融資和上市的副總裁。2004年，經(jīng)小肥羊公司與蒙牛公司協(xié)商，盧文兵調(diào)任小肥羊任常務(wù)副總裁。2007年4月，盧文兵正式擔(dān)任內(nèi)蒙古小肥羊餐飲連鎖公司總裁。

盧文兵加盟小肥羊的經(jīng)過有點(diǎn)“無心插柳”。由于當(dāng)時(shí)小肥羊快速擴(kuò)張，實(shí)行總代理制度，結(jié)果不少不合格的加盟店出了問題，嚴(yán)重影響到小肥羊的品牌形象。此時(shí)，小肥羊急需外援。

小肥羊董事長張鋼曾透露，他首先相中的是蒙牛另一個(gè)副總裁孫先紅，力邀其加盟。在張鋼第三次發(fā)出邀請后，孫先紅終于親自來到小肥羊考察，只不過與他同來的還有當(dāng)時(shí)蒙牛的財(cái)務(wù)投資總監(jiān)盧文兵。孫先紅的用意是，想讓精通財(cái)務(wù)的盧文兵看看這個(gè)企業(yè)的家底，沒想到一走出小肥羊的大門，盧文兵就說：“很好，完全可以進(jìn)入。”

這件事情的結(jié)果是張鋼將小肥羊5%股權(quán)給了孫先紅，而孫先紅拿出2%給了盧文兵，兩人人正式成為小肥羊的股東。

盧文兵此前還猶豫過，蒙牛風(fēng)頭正勁，自己也手握可觀的期權(quán)。但張鋼勸他，小肥羊上市后價(jià)值也是無可估量的，那期權(quán)又怎能相提并論？張鋼同時(shí)還給牛根生直接發(fā)去一封信函，點(diǎn)名索要盧文兵，還請政府出面說情，可謂“三顧茅廬”。為了讓盧文兵放心，牛根生對盧文兵說：“你什么時(shí)候想回來了，就可以回來。”

上市趕集

對于加盟小肥羊的最終理由，盧文兵解釋：“我個(gè)人還是比較喜歡做投資、做上市這塊業(yè)務(wù)，也習(xí)慣了站在幕后。”在他看來，自己在投資領(lǐng)域浸淫多年，有了不少想法，也有行業(yè)判斷，足以在這個(gè)領(lǐng)域操作得游刃有余。為小肥羊融資、上市成為盧文兵加盟的主要理由。

除在光大證券任職時(shí)輔導(dǎo)多家企業(yè)上市外，盧文兵還親身參與了蒙牛2002年、2003年兩次融資的全過程。

盧文兵不負(fù)眾望。2006年，3i、普凱兩大海外投資機(jī)構(gòu)聯(lián)手投資2500萬美元成為小肥羊的新股東，小肥羊也成為了中國大陸第一家引進(jìn)海外私募基金的餐飲企業(yè)。總部位于倫敦的3i公司，資產(chǎn)總值超過120億美元，曾參與投資分眾傳媒，而總部位于美國邁阿密的普凱基金在中國大陸最知名的投資項(xiàng)目就是無錫尚德。

2005年8月，3i開始與小肥羊接觸。當(dāng)時(shí)，盧文兵正忙著為公司物色合適的投資者，“求婚者”紛至沓來，國內(nèi)外的近20家投資機(jī)構(gòu)都紛紛向其示好，其中包括高盛這樣的重量級(jí)投行。

經(jīng)過綜合考量，3i給小肥羊估值8億～10億元人民幣。在“與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績掛鉤條款”中，小肥羊向?qū)Ψ匠兄Z，業(yè)績復(fù)合年增長率不低于40%，如果完不成約定目標(biāo)，小肥羊?qū)⑾驅(qū)Ψ教峁┭a(bǔ)償。

2006年6月底，小肥羊最終與3i、普凱達(dá)成協(xié)議，后兩者聯(lián)合出資2500萬美元占合資公司30%的股份，其中3i出資2000萬美元，普凱出資500萬美元。同時(shí)，來自3i和普凱的執(zhí)行董事也出現(xiàn)在合資公司的董事會(huì)里，在董事會(huì)的重大決議上擁有一票否決權(quán)。

“小肥羊當(dāng)時(shí)剛剛拿到農(nóng)業(yè)銀行3000萬元貸款，其實(shí)并不算缺錢。”盧文兵表示，當(dāng)時(shí)外資作為投資者進(jìn)入小肥羊，就是為了使公司具備國際化的治理結(jié)構(gòu)和融資能力。

盧文兵說，“小肥羊計(jì)劃于明后年到海外上市，很可能是香港。計(jì)劃募集的資金在10億港幣左右。”

至于如何處理即將募集到的資金，盧文兵表示，80%的融資將用于餐飲業(yè)，擴(kuò)張小肥羊的餐館數(shù)量；另外20%則將用于火鍋湯料的市場營銷，以及將羊肉鋪貨進(jìn)入超市，兩者大概各占10%左右。

揚(yáng)鞭整頓

2007年5月28日，上海，2007年度全國加盟商大會(huì)以及小肥羊加盟市場整頓成果暨未來戰(zhàn)略新聞發(fā)布會(huì)在這里舉行，130多個(gè)加盟商使會(huì)場顯得熱鬧非凡。小肥羊當(dāng)天宣布，重啟加盟戰(zhàn)略。

在盧文兵看來，這是小肥羊成立8年來規(guī)模最大的一次盛會(huì)，具有重要的戰(zhàn)略意義。

“國內(nèi)市場方面，一、二線城市以直營為主，二、三線城市以加盟為主，形成相互補(bǔ)充、相互促進(jìn)的格局，且國內(nèi)市場現(xiàn)已日臻成熟和完善，因此在國內(nèi)將不再設(shè)任何形式的總代理。”盧文兵如是解釋小肥羊重新確定的加盟戰(zhàn)略。

境外市場，目前小肥羊有接近20家門店，分布在美國、加拿大、日本等地，全部都是直營，負(fù)責(zé)人由總部派駐，湯料也由這邊帶過去。“我們在境外有的用新西蘭羊肉，”盧文兵說，“其實(shí)，內(nèi)蒙古的羊肉還要好吃一些。”

事實(shí)上，在此次重新招徠加盟商之前，小肥羊已經(jīng)大刀闊斧地清理了門戶。

早在發(fā)展初期，小肥羊的加盟策略是“加盟為主，重點(diǎn)直營”。在全國各地設(shè)立了省、市、縣級(jí)總代理及單獨(dú)加盟店，而在北京、上海、深圳等重點(diǎn)城市實(shí)行直營戰(zhàn)略。

這種跑馬圈地、大張旗鼓的操作模式，在早期的確為小肥羊的快速發(fā)展起到積極作用，不僅滿足了市場，也創(chuàng)造了良好的品牌效益，為小肥羊在短短的兩三年內(nèi)遍布全國奠定了基礎(chǔ)。

加盟速度的加快，暴露出的問題也愈來愈多。加盟者素質(zhì)、服務(wù)、管理質(zhì)量參差不齊，以及加盟連鎖服務(wù)系統(tǒng)的不完善也使得小肥羊不得不放慢速度。同時(shí)，由于小肥羊受到歡迎，不少“李鬼”也借機(jī)從中撈上一杯羹，嚴(yán)重地傷害了小肥羊品牌的美譽(yù)度。

小肥羊逐漸意識(shí)到了這個(gè)問題。從2002年年底開始，小肥羊采取了一系列措施以扭轉(zhuǎn)加盟市場的混亂局面。核心是調(diào)整加盟政策，由原來的“以加盟為主，重點(diǎn)直營”變?yōu)椤耙灾睜I為主，規(guī)范加盟”。

于是，加盟中心在北京成立，主要負(fù)責(zé)與加盟商的接洽、管理以及服務(wù)。

2003年年初，在加盟中心調(diào)查的基礎(chǔ)上，董事會(huì)作出暫停加盟業(yè)務(wù)的決定，此后很長一段時(shí)間內(nèi)小肥羊幾乎沒有新增加盟店。

與此同時(shí)，小肥羊分階段、有重點(diǎn)地對加盟市場進(jìn)行了一系列的規(guī)范和整頓。從2003年至2007年幾年間，公司對加盟市場進(jìn)行了大規(guī)模的治理整頓。

經(jīng)過幾年來不間斷地清理、調(diào)整和規(guī)范，小肥羊公司的連鎖店數(shù)量已由最高峰時(shí)期721家減少到現(xiàn)在的326家。

其中，取締了到期總代理以后隨之關(guān)閉的不合格店面有218家；因不能維護(hù)小肥羊形象、信譽(yù)而被取締的加盟店36家；因違規(guī)經(jīng)營而被取締的店面有19家；因超期經(jīng)營被取締的店面有40家；因重大投訴而被取締的店面有21家；經(jīng)營不善自行關(guān)閉店面有53家；因不可抗力因素而關(guān)閉店面8家。

與此同時(shí)，小肥羊還見“好”就收。把那些盈利能力強(qiáng)的單店或者總代理進(jìn)行收購、收編，并納入公司直營店的規(guī)范管理體系中，逐步收回各級(jí)到期總代理的代理權(quán)。而對于那些不合格店面進(jìn)行取締，對那些雖然經(jīng)營情況較差，但是能積極配合進(jìn)行整改的店面予以保留，并限期整改。

“重啟加盟市場后，不唯數(shù)量重質(zhì)量，”盧文兵總結(jié)今后的思路說。他表示，今后小肥羊?qū)⑦M(jìn)一步加強(qiáng)對連鎖店的控制，不論它是加盟店還是直營店；重啟加盟以后，重點(diǎn)會(huì)加強(qiáng)對加盟店的指導(dǎo)、服務(wù)和管理，不僅包括對前期選址的指導(dǎo)，也包括后來對統(tǒng)一物流配送、店面督導(dǎo)、監(jiān)察及員工培訓(xùn)等方面的管理和服務(wù)。最終目的是提高加盟店面經(jīng)營的標(biāo)準(zhǔn)化，使之高水平運(yùn)營，以達(dá)到小肥羊公司、加盟合作者、消費(fèi)者的三方共贏。

康莊大道

“中國餐飲業(yè)市場實(shí)在是太大了，”盧文兵屢屢如此感嘆。他說，《2006年中國餐飲市場研究報(bào)告》顯示，2005年我國全年餐飲業(yè)零售額實(shí)現(xiàn)8886.8億元，2006年則突破一萬億元。

“可以參照的一個(gè)坐標(biāo)就是，香港只有500萬人口，但餐飲企業(yè)之中，就有多家的年收入在50億元左右。”盧文兵說。

業(yè)內(nèi)人士分析，中餐行業(yè)在過去10年一直都有兩位數(shù)的增長。這個(gè)市場非常大，膨脹非常快，但這個(gè)市場同時(shí)又很分散，國內(nèi)沒有一個(gè)大的餐飲集團(tuán)可以占據(jù)1％的市場份額，餐飲市場是最分散的一個(gè)市場，餐飲行業(yè)是完全競爭的行業(yè)。

近年來，不少中餐都試圖復(fù)制肯德基、麥當(dāng)勞的成功經(jīng)驗(yàn)，走上連鎖經(jīng)營之路，但成功者卻寥寥無幾。“涮火鍋特別容易標(biāo)準(zhǔn)化，這一點(diǎn)任何中餐企業(yè)都比不了。”盧文兵如是詮釋小肥羊的成功之道。他認(rèn)為，一般中餐企業(yè)的規(guī)模化，在相當(dāng)大程度上受制于廚師。但是火鍋不同，小肥羊的羊肉是標(biāo)準(zhǔn)化供應(yīng)和生產(chǎn)的，火鍋湯料是工業(yè)化生產(chǎn)，標(biāo)準(zhǔn)化包裝的。更為重要的是，小肥羊不受廚師的制約。

2006年，小肥羊聘請國際知名戰(zhàn)略咨詢公司羅蘭·貝格公司進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)查時(shí)得出結(jié)論：小肥羊的國內(nèi)市場容量至少為1500家。

隨著食客數(shù)量的高速上升，公司對羊肉的需求也越來越多。盧文兵說：“目前內(nèi)蒙古加工屠宰的水平比較低，我們將積極引導(dǎo)提高其綜合利用率。”

根據(jù)盧文兵的描述，小肥羊?qū)⒊赓Y1.1億元，投向牛和羊的養(yǎng)殖加工，其中羊群的數(shù)目大概在7000萬只左右，“足以滿足市場對羊肉的需求”。（編輯/若鄰）