梁慶德：代工不是夕陽模式！

章忠國

在沿海企業大量倒閉、利潤大幅下滑的寒冬期，輿論幾乎都認為過去企業的粗放型增長方式、產業結構等問題是最大的頑癥。但是這些指責是否在企業界得到認同?為什么在金融危機沖擊下，有些企業雖然增幅減緩，但還是比其他企業更具御寒能力?

擔任本期《經理人》雜志客座總編輯的格蘭仕集團董事長、創始人梁慶德先生接受了記者的采訪。

同樣是做出口的企業，同樣也有OEM或者ODM等產業模式，格蘭仕集團去年微波爐產品同比增長56％、小家電產品同比增長300％!“格蘭仕奇跡”仍在延續。那么，梁慶德憑什么帶領企業避開金融風暴?下一輪戰略他又將如何定位?

模式本身不是錯

《經理人》：實體經濟危機已經到來，作為中國“世界工廠”的核心——珠三角備受矚目，但是拿東莞和佛山兩地相比，為什么格蘭仕所在的佛山，不但沒有出現大量企業倒閉，而且制造業依然平穩發展?

梁慶德：改革開放30年來，珠三角幾乎一直都是處于快速發展的順境中，在能賺錢的大好環境下，誰都不在意優劣。但在金融風暴下，兩地的產業優劣就顯現出來，其中關鍵性的決定因素就是兩地制造業的性質截然不同。

東莞企業絕大部分都熱衷于做貼牌加工和出口貿易，屬于典型的外向型企業，而佛山企業大多數熱衷于做自有品牌，并同時開拓國內國外兩個市場，內外向并重，甚至很多企業都偏向于內向型。國際經濟環境惡化后，包括格蘭仕在內的多數佛山企業則放大了國內市場注意力，而長期依賴于歐美市場的東莞企業，就會遭受訂單銳減的滅頂之災。

《經理人》：過去一直贏利的企業，為什么在金融海嘯面前毫無抗風險能力?

梁慶德：沒有金融海嘯，每年也有一大批企業會因自身決策的失誤而倒下。而這些倒閉的企業絕大多數是資金鏈斷裂。但是怎么會斷裂的呢?2007年市場好的時候，很多原來贏利很好的企業就開始花巨資炒股，我就親自見過一家拿出幾十億元去炒股的企業，而在金融風暴襲擊下，股市從6000多點急轉直下時，又只能被迫在4000點補創巨虧后就造成企業現金流斷裂。

去年銀行給格蘭仕的授信額度是68個億，但格蘭仕只用了一個零頭。當時有不，少人勸我趁機撈一把，但是，我認為全世界沒有一個人人都賺錢、時時刻刻賺錢的股市。格蘭仕在賺錢的時候。也從不做投機，因此在金融海嘯中，我們仍然有足夠的現金流。

《經理人》：由于倒閉的企業絕大多數是以OEM為主的企業，因此這種產業模式被認為是死于經濟危機中的最大原因，難道OEM真的已經成為一個夕陽模式?

梁慶德：我反對片面指責企業做代工。富士康也靠代工起家。和他們能做到全球700億美元相比，國內企業有幾家能做到?產業模式本身不是錯，就看你在一個專注的領域中能否做到世界第一，能否做大、做強、做精、做專、做透、做絕。像富士康那樣的企業，即使蘋果公司不和它合作，也會有索尼，現在不是品牌商在主導它，而是它在主導著這些品牌公司。

在業界長期以來通常是把代工企業等同于那種缺乏技術的打工企業。這項帽子并不適用于富士康那樣的企業，當然也不屬于格蘭仕。

另外，在業界還有一種聲音就是產業要升級，現有模式要盡快淘汰。有沒有現成的解決方案?沒有!產業升級就是從勞動密集型轉移到技術、品牌服務上去，但是按照中國企業目前的水平、能力來說，有多少家企業能夠掌握一半以上的核心技術，又有多少家企業能拿出完整的體系化的品牌服務?

諷刺的是，包括美國在內的發達國家，卻發現自己過去極端地走品牌、服務模式，為今天在解決大量失業問題上留下了麻煩，現在他們開始意識到本國仍然需要保有一定數量的密集型制造模式。

“微笑理論”在金融危機下需要倒立。我的觀點就是，中國和歐美就應該互補，我們要從底部向品牌、服務上走，而他們需要重新認識底部的生產力，引進成熟的制造企業，以解決大量勞工的就業。

作為推動中國經濟發展的沿海經濟，在產業新模式還沒有完全建立起來的時候，現有的模式不要被簡單地、過早過快的否定掉。OEM本身只是一個在制造企業中的商業工具。

擊穿價格底線

《經理人》：格蘭仕有一個目標，就是要成為“全球制造”，但大環境發生變化，會放緩這一戰略步伐嗎?

梁慶德：我們反而將因勢抄底。這不是說我們放棄過去的保守而要冒進，企業堅持的低成本和適當擴張戰略沒有改變。這看上去和當前海外經濟形勢是否矛盾?其實不然。我們只會針對海外白色家電領域，此外只考慮對方品牌、生產線、專利技術等，而對于債務和應付福利則不會接收。因此我們和幾家海外企業的談判都因為這個基本底限的堅持而異常困難。我們寧愿不收也不妥協，何況現在經濟的底部沒有完全顯現，這讓我們有足夠的談判優勢。

可以查一下格蘭仕過去30年的經營歷史，你會發現一個特殊的現象，在市場過熱的時候，我們按兵不動，而在市場趨冷的時候，我們開始進攻。

《經理人》：金融危機影響下，發達國家的貿易保護主義、貿易壁壘開始抬頭，中國制造業應該如何尋找海外市場?

梁慶德：這是全球所有企業共同的生存問題。依我看中國的市場開放程度和自由，反而要比發達國家高。歐美發達國家現在無非就是用反壟斷、反傾銷、限制進口等手段來進行所謂的保護本國利益，但是中國輸出的大部分產品是普通消費品。這完全有利于歐美發達國家多數民眾的生活需求。反過來，中國的市場準入做得如何?政策補貼家電下鄉的企業中，包括了很多外資企業。另外，在提高中國出口企業退稅比率情況下，也成為外商向中國企業壓價索利的借口，實際上很多中國企業貼補了外商。

現在，打開海外市場不能靠過去簡單的出口模式，而可以適當利用部分海外企業陷入困境，進行抄底并購，把工廠設在當地，避免貿易壁壘。

《經理人》：海外戰略抄底，其中也包括了人才引進，在如何確保海外人才的有效性上，格蘭仕能提供什么樣的經驗?

梁慶德：我一直在思考為什么我們企業無法從國內找到優秀的技術人才，非要花巨資去邀請海外人才，關鍵還是國內沒有設置相關產業的高等技能教育，為什么在瑞士有鐘表學院、酒店系統教育機構，而中國沒有?據我所知，很多國內著名的網絡企業，對招聘來的大學生通常要進行內部長達3年的培養。格蘭仕也一樣。但是為了企業加速發展，我們只能積極尋找海外人才，只不過，現在可以從過去高價聘請變成抄底。

過去，我們請過一個韓國籍的技術高管，并配了5名左右的中國技術員工，結果效果并不好，于是我們就調整為招聘團隊，一組一組地挖，其中也包括營銷人才。我們在日本有8個公司在進行招聘、挖人。無論是高價聘請還是抄底人才，企業的評估原則是，是否縮短了與世界優秀企業的距離?

《經理人》：格蘭仕的“擊穿價格底線”戰略，經常引發行業震蕩，因此業界稱格蘭仕為“價格屠夫”，但在金融危機下，這種價格戰略是否還能延續?

梁慶德：“價格屠夫”之說，對于業界是壓力，但是對于消費者來說則是實惠。把價格往下拉，并擠掉對手，實際上每個企業都很想做，但是在價格戰中取勝不是簡單的事情，過去我們將微波爐從幾千元一臺拉到幾百元一臺，擠掉了外資品牌，并逐漸確立“成本領先”的清晰戰略，不是來自業界，而是來自市場需求。

價格戰其實是一種很簡單的策略，但為什么能做好的企業寥寥無幾?因為這個看似很簡單的策略，如果不是把它當作一個系統的工程來做，而只是在下游降價的話，最終將導致利潤的趨薄甚至虧本。你必須把規模做大，讓自己得以開發核心產品，降低成本。所以價格戰的背后是一個價值鏈，你必須最大可能地掌控這個價值鏈，你才能擁有別人所沒有的降價空間。

我一直說企業要做大做強，須五根手指——品牌、技術、價格、規模和服務，它們握成拳頭才是實力，而在拳擊的時候，價格最先接觸市場，因此企業一定要“擊穿價格底線”。

業界會認為我們是營銷價格戰，其實根本不是，而是制造成本的價格戰。營銷價格戰打到后來的結果一定是企業失去利潤。但打成本價格戰，必然要求企業控制原材料的價格。但原材料價格能否控制?我說只能適度，因為涉及到行情變動，我們的出路是，要想辦法在產量上謀求規模，靠規模效應實現總成本的降低。

“擊穿價格底線”的產品一定有最合適的性價比，用同樣的價格比質量、比服務。