海底撈們的無為而為

袁 茵

如果中國企業(yè)一定要評出一份最佳雇主榜，那么這幾家并不大的公司應(yīng)該榜上有名：7天連鎖酒店(下文簡稱“7天”)、海底撈火鍋、潮宏基珠寶。

正因為擄獲了員工的心，它們的表現(xiàn)有目共睹：“7天”，經(jīng)濟型酒店的后來者，僅用4年時間就和老大“如家”一樣火爆；40度高溫的北京夏天，揮汗如雨的人們不計較在室外排著長隊，等著吃一頓更熱更辣的海底撈火鍋，潮宏基拿著黃金寶石等貴重物料的工人，可以不經(jīng)任何檢查自由進出廠區(qū)，松散的管理并未讓偷盜成行，反而有著業(yè)內(nèi)最低的物料損耗。

這些正在實踐老莊“無為而治”哲學的新興公司，目前看來在員工與客戶體驗層面均有一流表現(xiàn)，問題是，這種哲學能支撐它們的擴張嗎?

哪里水草豐美只有羊知道

匪夷所思的是，跟同行相比，這幾家企業(yè)的管理者十分清閑。海底撈的張勇每周只工作兩三天，時不時跑到四川阿壩森林里“散心”。潮宏基的廖創(chuàng)賓只要不出差，總是悠閑地到食堂吃飯，然后悠閑地回到辦公室喝功夫茶，“7天”的鄭南雁忙一點，早晨6點就起床看書。不過都是歷史、政治等“閑書”，尤其愛讀老莊。

和這幾位管理者談話有趣而愜意。他們時而八卦趣聞，時而坐禪論道，海闊天空，與其標新立異的管理一樣，看似不著邊際，卻統(tǒng)一在一個更龐大的系統(tǒng)內(nèi)，讓人回想時贊嘆其精妙。

“7天”O(jiān)EO鄭南雁最有代表性。見到鄭南雁時，他還沒從廣東商會的北歐考察轉(zhuǎn)過來頻道，除了北歐美女，讓他念念不忘的還有北歐寬容的社會環(huán)境，那是“發(fā)自內(nèi)心的寬容，人人平等”。

“每個人都是平等的，我們犯錯有時是因為覺得自己太重要。”鄭說。如同放羊，羊比牧羊人知道哪里水草豐美，偶爾微調(diào)羊群的方向，一個牧羊人能放l000只羊。

鄭的“放羊理論”有些老莊“無為而治”的味道。在“7天”，店長有很大自主權(quán)，不用凡事等待命令，總部提供收益、銷售、人事和服務(wù)的四線支持。員工都希望快樂工作，只要員工和公司目標一致，總部只需適當調(diào)整，管理成本就能大幅度降低。

2009年，“7天”的分店規(guī)模已近300家，放羊理論之下，總部參與運營管理的人數(shù)依然保持在350人左右，“和100家店需要的人數(shù)一樣”。鄭說，作為服務(wù)行業(yè)的CEO，“我要思考背后應(yīng)該有什么樣的體系，讓員工不去關(guān)注上級或是公司領(lǐng)導(dǎo)而是關(guān)注客人，讓‘7天成為客人的朋友。”

海底撈亦然。有時海底撈服務(wù)周到得讓人瞠目結(jié)舌，散著頭發(fā)的客人會得到皮筋，并被善意提醒“小心頭發(fā)濺到油”。戴眼鏡的客人會得到眼鏡布，有的店面等候區(qū)甚至提供免費的美甲服務(wù)。

這些細致的主意顯然不是粗枝大葉的創(chuàng)始人張勇能想出來的。他性格直爽，偶爾強勢，在公司有絕對的權(quán)威。有人對海底撈的某項創(chuàng)新服務(wù)贊嘆不已時，他會張大嘴：“啊，我聽你說才知道。”

他更關(guān)心員工的生活本身。員工宿合離工作地點車程不會超過20分鐘，全部為正式住宅小區(qū)，且配備空調(diào)，有專人負責保潔，公寓甚至配備了上網(wǎng)電腦；如果員工是夫妻，則考慮給單獨房……僅是住宿—項，一個門店一年就要花費50萬元。

“只要讓員工把注意力放在顧客身上，員工就比我們更懂顧客要什么。”張勇說，“海底撈沒有特別的激勵機制，不過一位18歲的農(nóng)民工從門童做起，10年后就在北京買了房，這不是最好的激勵嗎?”他指的是海底撈北京、上海區(qū)域負責人袁華強。

無為不等于不為

“放羊理論的成功是老莊‘無為而為的思想在現(xiàn)代企業(yè)管理實踐中的成功。”人力資源管理專家，系統(tǒng)排列導(dǎo)師石明泉如是評價。石分析，無為不等于不為，克制不等于放棄。“鄭南雁充分尊重每個人的位置，但其背后強大的IT系統(tǒng)平臺和管控機制是無為而為的保證。”

不過，與傳統(tǒng)的管理模式不同，無論在“7天”、海底撈還是潮宏基，總部功能是被弱化的，公司架構(gòu)比同類公司更加扁平化。這意味著每個部門的管理者都承擔著更多的責任，當然，他們也得到了更大的授權(quán)。張勇說：“相關(guān)的事隋最好一個人負責，同一件事管的人越多越糟糕。”

鄭南雁說：“如果太把自己當回事兒，什么事情都要親力親為，其結(jié)果就是什么事情都搞不定。我和‘7天每一位員工都是平等的，除了我的辦公桌大一點。”

他的辦公室常年不鎖門，每個部門都可以隨意使用里面的大會議桌。有的部門中午用他的會議桌討論問題，熱火朝天，鄭看到了會笑笑轉(zhuǎn)身走開。

鄭南雁也不避諱自己的弱點，公司會上偶爾發(fā)發(fā)脾氣，甚至怒道“炒掉你算了”。“我得把爭隋看透，”他強調(diào)，“公司有許多我不喜歡的事情在做，我又能怎樣?要么我自己花時間去改，如果我沒時間，當事人又認為應(yīng)該這樣，就只能允許它們存在，沒有好的解決辦法。”

但是，鄭南雁確信即便犯錯“7天”也不會在錯誤的路上走太遠。只要愿意，“7天”任何一位基層員工都可以發(fā)郵件給全體員工，自由、平等的文化已經(jīng)形成，正確或者錯誤的決策都能得到迅速反饋。開放郵件組制度打造了一個更大的監(jiān)管隊伍，每一位員工都在幫“7天”監(jiān)督管理。

此外，3家公司的績效考核都不單純要求財務(wù)數(shù)字，盡量在考核中使員工訴求和公司訴求保持一致。“7天”的績效考核并非盯著單店開房率和利潤率，而是四條線分享管理，考量每一家店能給“7天”整個網(wǎng)絡(luò)帶來多少貢獻。海底撈單店甚至沒有財務(wù)報表，“過度強調(diào)數(shù)字會傷害員工工作積極性和顧客滿意度”。今年夏天，張勇發(fā)現(xiàn)北京某分店的免費西瓜不甜，相關(guān)負責人解釋，西瓜貴了，一個月需要兩萬多元。“既然2萬元都花了為什么不花3萬買更甜的西瓜呢。這么松散的利潤考核已經(jīng)讓基層員工很緊張了。考核一定要考核到我想要的內(nèi)容。”張勇說。

“放羊理論”的邊際在哪里?

有了開放的公司平臺，創(chuàng)新與靈感的奔涌變得自然而頻繁。

2007年“7天”分店數(shù)達100家的時候，管理最為繁瑣。鄭南雁也不知道“放羊理論”的邊際在哪里，他不敢發(fā)展加盟商，怕破壞這個管理系統(tǒng)，甚至考慮過“如果放羊理論在300家規(guī)模時實施不下去，‘7天就改回傳統(tǒng)管理模式”。

還不到兩年，鄭南雁已經(jīng)可以大踏步地發(fā)展分店、加盟店。其解決方案特別簡單，一是設(shè)立“區(qū)域執(zhí)政官”，由店長兼任，協(xié)調(diào)區(qū)域內(nèi)的分店，統(tǒng)一調(diào)配資源，二是對加盟商開放內(nèi)部郵件。石明泉對第二種做法稱贊不已：“一個郵件權(quán)限就把加盟商納入了‘7天的系統(tǒng)，這個系統(tǒng)還具有自動凈化的功能。當加盟商成為‘7天整體的一部分，訴求就達成一致，不僅現(xiàn)在，未來的溝通成本更低。”

鄭南雁已經(jīng)記不得這兩個解決公司大問題的決策是如何作出的，只是勉強回憶起，開放郵件權(quán)限之前他看了一本書——《管理大未來》。以前他想做一個好的公司，但并不知道什么是好公司，有一天他明白了。好公司就是能讓更多人受益的公司。同理，好的決策并非管理者冥思苦想幾個月憋出來的，而是要盡量減少主觀判斷，遵從系統(tǒng)帶給他的“靈感”。

“7天”、海底撈、潮宏基都因特立獨行走在了行業(yè)前面，現(xiàn)在它們面對的共同問題是，人本式的“人治”如何進行規(guī)模化復(fù)制?當它們試圖變成大公司或百年老店時，放羊似的松散管理依然奏效嗎?如今的誤差或損耗是否在未來會被無限放大?

張勇在資本面前謹慎前行，“先解決了文化的傳承問題再談融資”，鄭南雁不斷想出新辦法，解決公司擴大后出現(xiàn)的新問題，廖創(chuàng)賓更強調(diào)慢慢來。許多計劃，一談就要若干年后。

石明泉說，系統(tǒng)總是動態(tài)平衡的，掌舵者的格局和性格決定著企業(yè)未來。他們要用更新的觀點認識公司，尊重每一個元素，讓每一個元素充分地發(fā)揮作用。同時尊重系統(tǒng)的序位，不要朝令夕改，如果一定要改動，就要給系統(tǒng)內(nèi)的每一個元素找到其達到平衡狀態(tài)的時間。“如果擔心文化會在快速擴張中消失，做個私人公司也是不錯的選擇。許多世界知名公司，到如今也沒有走向公眾市場。”