策略三題

歐　陽

2008年的最后一天，我在博客里發了一點感慨。

“世事難料。盤點年來國際國內大事，究竟有幾件是人們2007歲末可以預見的？

“變局到來，人們所能做的，不過是應變而已。來年會發生些什么？大勢將如何衍變？同樣難以預期。與其妄加揣度，莫若積極應變。因應能力如何，倒是值得檢驗與提升的。

“流年似水，意識如流。大環境和小環境，外部環境與內部環境，都是那樣變動不居。該如何把握，當如何因應？”

應對變局，需要信心，需要能力，需要策略。那么，何為策略？

策略是“計”，策略是“謀”

策略，意指可以實現目標的方案集合。我們說一個人很有策略，就是說這個人有很多可供執行的方案，當一個方案行不通時，能夠及時應變；我們說那個人沒有策略，意思是，他一根筋缺乏變通，因為他只有一個方案，只能一條道走到黑。諸葛亮就是一個很有策略的人，他的部下每每在危急關頭都有諸葛亮事先準備好的錦囊妙計，實際上就是各種方案集合，可以根據他的指示選擇其中一個最佳的方案。

策略，也就是計策謀略。策略是個中性詞，本身沒有善惡，要看誰在用，用在什么地方。策略像一把刀，用得好是救人的，用不好就成了害人的。出于正義、公義，人們稱它“神機妙算”。出于邪惡、偏私，人們則斥之為“陰謀詭計”。

中國古代的不少謀略學著作，至今仍有借鑒作用。《孫子兵法》十三篇僅以6000余字，便助吳王闔閭稱雄于列國。作為一部偉大的軍事杰作、哲學名著，兩千多年來，不僅廣泛運用于古今中外的各種軍事戰爭和現代商戰中，更為神奇的是，作為一部克敵制勝的藝術、創造奇跡的科學，這部兵書擁有長盛不衰的生命力和新鮮感，具有巨大的思想魅力和現實意義。《三十六計》是我國古代著名的兵書之一。它雖不在《武經七書》之列，然而，各種計謀韜略卻盡在《武書七經》之中。《三十六計》不僅是兵家的謀略，也是古今中外國家、企業、政治集團之間在政治、軍事、經濟、外交、情報等方面的斗爭或競爭中最常運用的計謀。許多著名的政治家、軍事家、企業家的成功，都得益于《三十六計》的韜略或從中悟出的道理。《老子》、《戰國策》、《左傳》、《史記》、《三國演義》等著作中，也蘊含著豐富的謀略思想。李幼斌、尤勇主演的電視連續劇《紅日》正在熱播，劇中多次提到毛澤東“不計一城一地的得失”的指示，為達到殲敵目的而做必要轉移，主動放棄一些城池、土地，把主要目標放在消滅敵人的有生力量上。毛澤東所依據的“欲取先與”原則就出自《老子》，原文是：“將欲歙之，必固張之；將欲弱之，必固強之；將欲廢之，必固興之；將欲取之，必固與之。”

博弈策略

策略是博弈論中的一個非常關鍵的概念，指的是在考慮了對手所有的可能性選擇之后，設計一組行動并使之達到最優的結果。“最大最小化”可以用來概括理性策略的實質性內涵。對博弈的參與者而言，無論對手怎樣去做，自己的選擇都將使自己最大的損失最小化或最小的收益最大化。用通俗的話說，這個著名的最小最大定理所體現的基本“理性”思想是“抱最好的希望，做最壞的打算”。

美國強生公司危機處理的案例很能說明問題。1982年9月，美國芝加哥地區發生有人服用含氰化物的泰諾藥片中毒死亡的嚴重事故，一開始死亡人數只有3人，后來卻傳說全美各地死亡人數高達250人。其影響迅速擴散到全國各地，調查顯示有94%的消費者知道泰諾中毒事件。事件發生后，在CEO吉姆·博克（JimBurke）的領導下，強生公司迅速采取了一系列有效措施。首先，強生公司立即抽調大批人馬對所有藥片進行檢驗。經過公司各部門的聯合調查，在全部800萬片藥劑的檢驗中，發現所有受污染的藥片只源于一批藥，總計不超過75片，并且全部在芝加哥地區，不會對全美其他地區有絲毫影響，而最終的死亡人數也確定為7人，但強生公司仍然按照公司最高危機方案原則，即“在遇到危機時，公司應首先考慮公眾和消費者利益”，不惜花巨資在最短時間內向各大藥店收回了所有的數百萬瓶這種藥，并花50萬美元向有關的醫生、醫院和經銷商發出警報。

對此，《華爾街日報》報道說：“強生公司選擇了一種自己承擔巨大損失而使他人免受傷害的做法。如果昧著良心干，強生將會遇到很大的麻煩。”泰諾案例成功的關鍵是因為強生公司有一個“做最壞打算的危機管理方案”。該計劃的重點是首先考慮公眾和消費者利益，這一信條最終拯救了強生公司的信譽。

事故發生后，泰諾的市場份額曾一度下降。當強生公司得知事態已穩定，并且向藥片投毒的瘋子已被拘留時，沒有將產品馬上投入市場。當時美國政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的藥品安全法，要求藥品生產企業采用“無污染包裝”。強生公司看準了這一機會，立即率先響應新規定，結果在價值12億美元的止痛片市場上擠走了它的競爭對手，僅用5個月的時間就奪回了原市場份額的70%。

強生處理這一危機的策略成功地向公眾傳達了企業的社會責任感，受到了消費者的歡迎和認可。強生還因此獲得了美國公關協會頒發的銀鉆獎。反觀“毒奶粉”事件中，一些奶業企業的做法，令人無語。

危機尤其能檢驗策略。領導者和組織不能有絲毫鴕鳥心態，認為危機絕不會降臨到我們的頭上。與其抱著僥幸心理消極面對，還不如制定切實的危機應對策略，變被動為主動。

權變策略

領導策略是相對于領導戰略而言的，它是指根據客觀形勢或主觀情況發生變化而制定的行動方針或競爭方式，是為實現領導戰略愿景目標而采取的手段、方法、途徑的總稱。領導策略與領導戰略是手段與愿景目標的關系。領導戰略是重大的、全局的謀劃，領導策略是為領導戰略服務的，因領導戰略而存在。最近讀到學者張維為的一篇文章《百國歸來：中國的另外四種選擇》，他以多國考察的背景打底，有理有據地肯定了改革開放30年的路徑選擇。他說，如果不是鄧小平這位強勢領導人的主張和堅持，中國本來也可能選擇不同的路徑。他設想了四種選擇：“極左模式”；“極右模式”，全盤西化；古巴的“保守改革模式”；前蘇聯的“激進改革模式”。一番比較研究之后，結論是我們的“穩健改革模式”雖然問題不少，但確實好于其他四種模式。作者提到在天涯虛擬社區網站上發過一篇回憶鄧小平的文章，有一個回帖，只有一句話，卻很讓他感動。回帖這樣寫道：“鄧小平有功，雖然我下崗了。”

讀MPA時，我接觸了領導權變理論。該理論認為，并不存在一種普遍適用的“最好的”領導方式，領導是一個動態過程，領導者的有效行為應隨著下屬的變化和情境的變化而變化。領導者在一定情境條件下通過與下屬交互作用來實現理想，因此，其領導績效有賴于領導者的因素、被領導者的因素、情境的因素交互作用。由此可見，領導者應該根據自身特質、環境條件、下屬的情況選擇和調整領導策略，注重與情境的匹配。法國的戴高樂為制造神秘感與周圍的人保持距離，美國的克林頓親切平易，哪一種風格、策略為好？這就得看領導策略是否與時代環境、文化傳統、民眾接受度相匹配、相適應了。適應即是對，適應即是美。有創造性的領導策略，就成其為領導藝術。蒙哥馬利著有《領導藝術之路》一書，意在發現“是什么使一個人能夠運用他的長官地位為他的同胞謀利益。”他強調“領導藝術的開端，似乎是一場贏得人心的戰斗”。一位從基層逐級晉升的領導，從實踐中總結出領導干部必須處理好四種關系：第一，與上級領導在尊重的基礎上保持正常接觸，不阿諛奉承，不打小報告，不干任何喪失人格的事；第二，在同級關系中保持個性，不隨波逐流，但要把握好度，不能太出格；第三，在下屬關系中要絕對建立統馭權。統馭權與領導權不同，后者是職務帶來的，前者是才干帶來的，是你在處理具體工作時樹立的一種權威，使下屬心甘情愿接受你的指揮。第四，與群眾的關系實際是社會公眾關系，在這里要學會像推銷商品一樣推銷自己，讓大家接受你，喜歡你。這樣的領導策略，充滿靈性又很實在，藝術性與實用性兼備。

政治家們對策略的重要性多有論述。毛澤東把它比作一個政黨的“生命”，他說“政策和策略是黨的生命，各級領導同志務必充分注意，萬萬不可粗心大意。”尼克松認為“理想和道德作為政治準則是重要的，但是他們的作用及不上技巧，成功的政治家是藝術家，他要用心注意人民情緒的細微變化和各種活動程度的近似值，要揣摩對手的策略，要不辭辛苦用妥協讓步的辦法來求得自己的一方團結，宗教改革家往往成功地使社會風氣比較接近于某種道德規范，他們作為政治家從來沒有成功過。”在現代領導實踐中，組織領導的競爭對手已經不僅僅局限于人與人之間的競爭，面對全球化，領導者的競爭對手也呈現出了多元化色彩，如何正確運用領導策略，贏得組織之間的競爭，提升領導力，正確運用領導策略，尋求組織發展與領導發展的生態良性，這些問題已經成為擺在現代領導面前的重要課題。