建筑施工企業項目管理機制系統優化研究

李少斌　樊維紅

【摘 要】 本文運用唯物辯證法的觀點指出了建筑施工企業項目管理機制系統優化的目的以及系統優化的總體趨勢，并初步提出了社會化大生產方式下的企業與項目“協作雙贏”形態的基本運作方式。

【關鍵詞】 建筑施工企業；項目管理機制；優化

一、前言

唯物辯證法認為，系統形態的優和劣是相對的。世界上沒有絕對的優，也沒有絕對的劣，一定的優總是與一定的劣對比而言的。沒有優，就沒有劣，沒有劣也就沒有優。一定的組織、結構和功能在一定的條件下為優，但在另一條件下則不一定為優，優和劣是可以在一定條件下互相轉化的。這就是優和劣的辯證法。系統的優化總是與一定的目的相聯系的，具體的優化與具體的目的相聯系，離開目的性就沒有參考點，就無法定義優劣［1］。筆者基于此點研究建筑施工企業項目管理機制系統的優化。

二、 建筑施工企業項目管理機制系統優化的目的

從一般意義上說，建筑施工企業項目管理機制系統不存在所謂優劣之分，只有與特定的建筑施工企業生產力發展狀況相聯系，才有所謂的優劣之差別：當建筑施工企業項目管理機制系統與建筑施工企業的生產力狀況相適應時，系統才是優的，否則是劣的。建筑施工企業項目管理機制系統一定要適合建筑施工企業的生產力狀況的規律，就是系統優化的一般目的和終極目的。系統的優化是在系統演化中實現的，在具體系統的演化過程中，特定的建筑施工企業項目管理機制系統要去適應特定的建筑施工企業的生產力狀況，這就是系統優化的具體目的。

人類社會生產力從發展的歷史進程來看，大體上經歷了原始生產力、個體性生產力、社會化生產力等幾個不同質的階段，總體上呈現出前進的、上升的趨勢。盡管這種總體上的前進和上升的趨勢中，也夾雜著局部的、偶爾的、暫時的倒退。但前進的、上升的趨勢是主流，是不以人的意志為轉移的、不可逆轉的大趨勢。建筑施工企業的生產力在總體上也表現出前進的、上升的趨勢，呈現出社會化大生產的特點。社會化大生產是相對于分散的、小規模的“小生產”而言的，其特點是規模更大、生產更集中。因此，建筑施工企業項目管理機制系統的優化，就是要探索與建筑施工社會化大生產方式下的生產力發展狀況相適應的系統形態。

三、 建筑施工企業項目管理機制系統優化的原則

系統優化的核心是系統作為一個整體的優化，系統具有整體性決定了系統的優化只能是系統整體的優化，即作為系統整體取得最好的組織結構和功能。從系統的整體和部分的關系來看，系統優化可以劃分為兩種基本情況：

第一，每個局部子系統效益都很好，組合起來的整個系統也最優；

第二，從局部看并非最好，但全局整體卻是好的。

系統優化的原則就是要根據已確定的目標，在整體效益最優的原則下，處理好局部與整體的關系，爭取第一種情況的實現，即子系統最優，同時整體系統也最優。在整體優化的前提下，同時考慮到、照顧到局部的利益，在兩者發生沖突的時候，局部利益要服從整體利益。因為，整體效益差，最終必然要影響局部，使局部的利益也失掉了；而整體利益好，則最終必會帶動局部向好的方面發展，使局部也受益。系統優化最可貴的地方，不只在于在局部優化的情況下追求整體優化，更在于即使局部存在缺陷的情況下，也能通過協調實現整體優化，使局部的、部分的劣勢化為整體的全局的優勢。

因此，從系統整體優化原則來看，在特定的條件下，“項目承包”和“企業統籌”形態都可能是具體的建筑施工企業項目管理機制系統優化的結果，因為它們符合上述系統優化的第二種情況：在“項目承包”形態中，項目部管理者積極性高，而企業層管理者積極性不高，能動性未得到充分發揮；在“企業統籌”形態中則相反，即在兩種形態中局部并非最好；但它們都分別在一定條件下實現了系統優化的具體目的，即“項目承包”和“企業統籌”形態都和具體的建筑施工企業生產力狀況相適應；所以說，這兩種形態在特定的情況下，可以是具體系統優化的結果。

但這兩種形態符合的是小生產方式下的生產力發展狀況，但現時的建筑施工生產已經清楚地呈現出社會化大生產的特點。因而，我們要在建筑施工社會化大生產方式下實現建筑施工企業項目管理機制系統的優化，即要探索與建筑施工社會化大生產方式下的生產力發展狀況相適應的系統形態。

四、建筑施工企業項目管理機制系統的優化形態

系統論認為，人造系統通常是在系統元素和環境都給定的情況下設計或運營的。能夠發揮人的主觀能動性的地方在于改造系統的內部結構，以實現系統優化。此時，結構的優劣就成為了系統優化的主要方面和決定性的因素［2］。同樣的元素，不同的結構方式，可能組建出功能顯著不同的系統。

建筑施工企業項目管理機制系統本質上是個人造系統。該人造系統中主要的結構就是以項目經理為核心的項目部管理者和以企業職能經理為主體的企業層管理者之間的關系，這個關系外在地表現為他們之間責、權、利的分配關系。因此，通過對他們之間責權利關系的優化調整，可以使建筑施工企業項目管理機制系統得以優化，從而既能使項目部管理者和企業層管理者工作的積極性和主觀能動性都能得到充分的發揮，又能發揮企業的整體優勢，保證企業對項目的有效控制，實現企業資源的優化配置，提高企業經營的整體效益，最終促進建筑施工企業生產力的發展。

而在建筑施工企業項目管理機制系統中，以項目經理為核心的項目部管理者和以企業職能經理為主體的企業層管理者之間的對立與統一、競爭與協同是推動系統演化和發展的內部動力［3］。因此，在建筑施工社會化大生產方式下的建筑施工企業項目管理機制系統的優化，就是要在企業層管理者和項目部管理者既競爭又協同的基礎上，使協同因素占據主導地位，成為矛盾的主要方面，突出地強調企業層管理者和項目部管理者共同的項目整體利益和企業整體利益，在目標子系統、權力子系統、項目績效考核子系統設計中都要貫徹在兼顧企業層管理者利益和項目部管理利益的基礎上，謀求通過協作實現雙嵌和整體優化的思想。這種思想其實是“非零和合作博弈”理論的一個方面。“協作”主要是企業層管理者和項目部管理之間的協作，“雙贏”指企業層管理者和項目部管理利益的兼顧和利益均衡，以及在此基礎上企業整體利益的保證。

因此，本文構想了在建筑施工社會化大生產方式下與生產力發展狀況相適應的建筑施工企業項目管理機制形態—企業與項目“協作雙贏”形態。這種“協作雙贏”形態對應于完整意義上的群體性生產力：企業層管理者和項目部管理者的工作積極性和主觀能動性都得到充分的發揮，企業的整體優勢得到發揮，企業整體效益最佳。

傳統施工承包模式下的建筑施工項目一般可以分為四個階段：投標和洽談合同階段、實施準備階段、實施控制階段、結束階段（包含竣工驗收、交付使用和維修）。“協作雙贏”形態要充分發揮企業的整體優勢、企業層管理者和項目部管理者的積極性和主觀能動性，在具體企業和項目應用中，就要保證：在投標階段應充分發揮企業經營的優勢和職能部門的主觀能動性，使投標服從和服務于企業的總體戰略；在實施準備階段，企業職能部門要充分配合和支持項目部做好施工準備工作；在施工階段，主要發揮項目部的積極性，企業層管理者代表企業作總體協調和控制，保障資源供給；在項目結束階段，企業和企業職能部門要較多地介入工程，而項目經理部則逐漸淡出并解散。

五、 結語

本文闡述了建筑施工企業項目管理機制系統優化的目的——建筑施工企業項目管理機制系統一定要與建筑施工企業的生產力狀況相適應；以及系統優化的總體趨勢：在兼顧局部和整體的情況下，系統要去適應建筑施工社會化大生產方式下的生產力狀況；并提出了社會化大生產方式下的企業與項目“協作雙贏”形態的基本運作模式。

【參考文獻】

［1］ 魏宏森、曾國屏．系統論—系統科學哲學［M］．北京：清華大學出版社，1995．2．

［2］ 許國志．系統科學［M］．上海：上海科技教育出版社，2000．18．

［3］ 廖吉林．企業管理系統重新設計的必要性研究［J］．科學管理研究，2003，21．

【作者簡介】

李少斌（1973-），漢族，工程師，寧夏金盛房地產開發有限公司技術總工，主要從事工程項目管理相關工作．