基于戰略聯盟的企業集團外部資源整合研究

【摘要】 外部資源利用的水平從某種程度上反映了一個企業的實力，在當前靠企業間協作的世界中，企業的競爭更多的要靠它能夠提供給協作伙伴的“資源”的質量，而它本身對協作伙伴提供的資源的利用水平更關系著企業在競爭中的成敗。

【關鍵詞】 企業集團;外部資源;整合

一、企業集團外部資源整合動因

價值鏈整合的需要。當前企業的競爭已經由企業之間的競爭、行業之間的競爭上升到整個產業價值鏈之間的競爭。企業要想獲得競爭優勢必須與價值鏈上的其他企業親密合作。

戰略聯盟的需要。戰略聯盟是指兩個或兩個以上的企業為了實現自己在某個時期的戰略目標，通過合作協議方式所結成的松散聯合體，以達到資源互補、風險共擔、利益共享。

組織結構創新的需要。隨著全球化、信息化、知識化時代的來臨，企業的組織特征也發生了深層次的變化，傳統的基于產品整合資源結構模式已經不能適應激烈的競爭環境，而基于業務流程變革管理而非產品的角度進行能力重組是企業重組的一種必然趨勢。

外部資源協同的需要。由于企業集團自身資源有限，抗風險能力差以及資源外尋的特點，使得企業應充分協同外部資源，進行社會化合作和建立動態聯盟，為企業集團的發展創造機遇和條件。

二、戰略聯盟形成動因

企業戰略聯盟形成動因主要有如下幾個方面:

(一)資源稀缺性。經濟全球化的浪潮席卷了整個世界，資源在全球范圍內自由流通，只有掌握最優的資源，才能取得相對競爭優勢。

(二)戰略伙伴間相互學習。通過戰略聯盟，建立一個便于交流、分享的環境，采用人員交流、技術分享、生產觀摩、會議通告等方式，戰略伙伴間相互學習，共同進步。

(三)降低經營風險。經營環境的千變萬化增加了企業的經營風險，企業需要承擔的經營風險來自于政治、金融、技術、管理、消費者需求的各個方面。

(四)降低交易成本。交易成本包括市場搜尋的成本、談判的成本、擬定合同和監督合同執行的成本，它是市場機制運行的“摩擦力”。建立戰略聯盟能夠避免談判時間長、費用高、信息不對稱、監督成本過高以及減少采購成本等等，從而降低交易成本，增強一個企業聯合體的競爭優勢。

(五)協同效益。從戰略協同的角度來講，企業戰略聯盟是協同的一種具體形態。協同效益通俗的說法就是“搭便車”。當某個公司自身的品牌或管道優勢不明顯，而合作意向方卻能夠給予低成本使用，那么這種因協同效益的戰略聯盟就會建立。

三、戰略聯盟組織形式

(一)非正式合作的聯盟。這種既無股權參與也無契約的聯盟，是形式最松散的聯盟形式，其建立只是出于公司之間的友好和信任。這種戰略聯盟形式，企業間信任是一個必要條件，約束力最小，其穩定性關鍵因素是一種難以替代的利益紐帶。

(二)契約性戰略聯盟。契約式戰略聯盟式通過契約形式建立聯盟，雙方沒有股權參與。契約性戰略聯盟沒有創立新的實體，具有適用范圍廣、靈活性強等特征，能夠涵蓋到企業間各個環節。

(三)股權式戰略聯盟。這種聯盟指由兩家或兩家以上的股東相互受讓股權或者共同出資組建聯盟，它包括建立新的經營實體、未建立新的經營實體的少數股權投資以及交叉參股投資等。

四、企業集團資源整合與戰略聯盟對象的選擇

(一)評估合作伙伴與自己的兼容性(Compatibility)。如果雙方在經營戰略、決策風格、管理結構等方面具有兼容性，那么聯盟發生沖突的概率就會大大減少。考察兼容性還要關注價值觀、原則以及對未來的希望。具有共同的利益是保持聯盟關系的橋梁和紐帶。沒有共同的利益，聯盟就失去根本的價值和動力。

(二)潛在合作伙伴的能力(Capability)。潛在合作伙伴的能力狀況是衡量該企業是否能夠成為企業戰略聯盟伙伴的一個基本條件，因為能力是合作的基礎條件之一，潛在伙伴企業只有具備一定能力才可以進行有效的合作，聯盟的成功和穩定發展才得到保障。

(三)互補性(Complement)。這是選擇合作伙伴關系的重要標準。通過不同企業優勢互補和資源重新整合而實現1+1>2 的協同效應。對戰略聯盟的實際調查也表明，絕大多數聯盟都把資源互補性作為選擇合作對象的重要原則。合作伙伴的某種優勢或特長是使企業達到憑自身無法實現的目標的前提。

(四)承諾(Commitment)。主要體現相互承擔一定的義務和責任，以彌補聯盟各成員在內部資源與經營目標方面的差距。

參考文獻

[1]陸淳鴻.《企業資源與競爭優勢的關系研究》.《科技和產業》.2007(12)