富基融通：“窮”行業生存術

編者按: 零售IT是一個很窮、很難掙錢的行業。2008年中國零售業銷售總額達到10.8萬億元，但是2007年只有0.08%的錢用于IT投資，整個零售業IT市場規模僅為70.7億元，卻有170余家供應商在其中分食，銷售收入上億元的行業軟件商更是屈指可數——富基融通算是其中的翹楚。在金融危機這樣的艱難時世下，置身于零售IT這個“很窮”的行業，該怎么辦呢？ 富基融通董事長顏艷春打了4個比方，來講當前零售IT公司應對的策略。

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公司定位：中國消費品和零售業供應鏈前端解決方案和服務的領導供應商之一。

成立日期：1997年

上市日期：2006年在納斯達克上市，是第一家在納斯達克上市的中國軟件公司。

營收規模：約1.4億元

員工數量：600人

優勢領域：快速消費品和零售行業的分銷、物流、供應鏈系統。

發展目標：成為消費品和零售行業軟件和服務的世界領導者之一。

4月23日，歐洲最大的服裝零售商HM位于前門大街的北京旗艦店開業了。對于很多北京的HM粉絲來說，只有瘋狂搶購才能發泄對HM“遲到太久”的憤怒。去年，我就曾被一群神情緊張而興奮的時髦青年裹挾著，在HM的上海旗艦店忘乎所以地轉了3個小時。面對上萬種平價而新潮的服飾，如果你只買一件，都會因為過于理智而感到自卑。

HM對于中國服裝零售業來說，是一個需要小心的敵人，但是對于格局已定的中國零售業來說，HM并不值得擔心。最值得擔心的倒是金融危機對國內消費信心的沖擊、居高不下的供應鏈成本、沙漏一樣悄無聲息流失的客戶以及越來越吃緊的資金鏈。

所謂“唇亡齒寒”，零售商們正在經歷的陣痛也傳導到零售業的IT供應商身上，IT供應商也該“隨需應變”了。

不怕危機

“扎穩馬步”

人們需要靠感冒來建立自己的免疫能力，中國市場也需要一次金融危機來進行優勝劣汰。如果想要活下來，你的現金流很重要，你的基本功很重要，你的馬步很重要。如果你的馬步沒有扎好，可能就會萬劫不復。

“以我個人的判斷，金融危機沖擊下的中國零售業還沒到底。2月份國內零售業消費品的增長是11.6%，3月份可能會更糟，何時見底更難判斷。”顏艷春在接受記者采訪時表示，零售業中，傳統的百貨受到的沖擊最大，而零售連鎖百強企業受到的影響相對較小。

國內零售連鎖百強企業的IT投資動向是零售IT業最重要的風向標，因為零售連鎖百強企業占據整個零售IT投資70%以上的份額。在金融危機的形勢下，國內零售連鎖百強發展呈現出兩大趨勢: 一是店面擴張的速度放緩。根據2008年中國零售連鎖百強的調查數據，百強企業門店總數增長10.6%，是10年來增幅最低的一年; 二是零售企業并購和重組步伐加快。

IDC零售業資深分析師章淑娟在接受記者采訪時表示: “零售業開店的速度會放緩，但是其增長的態勢并不會改變。所以零售IT的投資受到的影響不會太大?！鳖伷G春也表示，“雖然客戶的開店速度會降下來，但是從我們的銷售數據來看，軟件許可證的收入還是在增長的?！?/p>

根據我們的了解，即使在金融危機的影響下，一些百強企業還在逆勢擴張，加快了網絡布點的步伐。比如，華潤今年將有新開300家店的計劃; 上海聯華仍然有開店100多家的計劃; 蘇寧電器2009年將完成200家新店的開店計劃; 物美2009年也將開7家大賣場—這給富基融通這樣的零售IT方案提供商帶來了一些機會，因為零售百強中，30%以上都是富基融通的客戶。

“2009年下半年零售行業的并購和重組可能掀起新高潮，并引發信息化的重新布局?！闭率缇暾J為，零售企業銷售壓力的加大，以及強勢企業所發動的促銷價格戰，將使行業內不具備規模優勢的弱小企業瀕臨虧損甚至破產的邊緣，成為被并購和重組的對象?！岸闶燮髽I并購重組之后，如何快速實現倉儲、物流、供應鏈系統之間的優化和整合，將是零售商面臨的最大挑戰，也給零售IT商提供了新的機會?！?/p>

與零售業的情形相似，零售IT業也將是“大者恒大，強者恒強”。富基融通因為是上市公司，且手里還握著5000多萬元現金，自然“手里有糧心不慌”。顏艷春對記者表示:“我們并不害怕金融危機，因為在嚴峻的經濟形勢下，那些真正有競爭優勢的公司才會堅強地活下來。我們這么多年一直高歌猛進，但是很多基本功并沒有做好，馬步沒有扎穩，現在正是我們重新練內功的機會?！?/p>

在市場好的時候拼命賺錢， 在市場不好的時候拼命磨刀，為復蘇做準備。顏艷春認為，過去30年，中國是制造大國; 未來30年，中國一定是消費強國。去年，中國消費品零售總額是10.8萬億元，才占GDP的37％; 美國是70萬億元，占GDP的 70％，中國消費品零售業潛力巨大。“中國消費品業可能會成為僅次于金融的第二大行業，我們希望在這個市場里面提前做很多準備?！?顏艷春說。

不怕太小

“窮”行業也有“搞頭”

10年前，很多大公司都在零售業里面玩，中軟、方正、青鳥等都在做。但是慢慢地，他們就退出去了，因為這是一個比較窮的行業。但是現在，一些零售企業有錢了，開始穿西裝、打領帶、談管理，這個行業開始“有點搞頭”了。

即使沒有金融危機，零售IT也是一個很窮、很難掙錢的行業。2008年中國零售業銷售總額達到10.8萬億元，但是2007年只有0.08%的錢用于IT投資，整個零售業IT市場規模僅為70.7億元，卻有170余家供應商在其中分食，銷售收入上億元的行業軟件商更是屈指可數—富基融通算是其中的翹楚，無論是從市場份額還是競爭能力來看，都處于領先者的位置。

“這是一個高度碎片化的市場?！鳖伷G春說。零售IT提供商“個頭小”且過度分散，與中國零售行業本身市場集中度不高息息相關。根據中國連鎖經營協會的相關數據，中國零售百強加起來的銷售額為1.2萬億元，在10.8萬億元零售總額中僅占11％?！拔覀儼讶堪購娖髽I都做完，也就是占有11％的市場份額，富基融通現在的市場份額是8％。”

在這樣一個過于分散的市場里，掙錢很難，而軟件企業要掙錢則是難上加難?！霸谝粋€訂單里，硬件與網絡如果占到3塊錢，我們軟件只有1塊錢?！鳖伷G春說。

在銀行業，一家銀行就足以養活一個規模數億元的IT方案提供商，但是在零售行業，卻不可能如此。因為零售企業的利潤太低，超市一般的利潤為兩三個點，像九州通這樣的物流分銷企業，利潤只有1個點。10年前，包括中軟、方正、青鳥等大公司都在做，但是慢慢地它們就退出去了。

顏艷春認為，對于零售IT業的玩家來說，無非有三種命運: 一是爭取成為頭三名; 二是在細分市場做第一名; 三是被整合掉，或者被迫關門。目前，排名前10位的IT提供商包括富基融通、Accenture、SAP、Oracle、IBM、長益、海鼎、潤白、海信、奧博克，約占整體市場份額的30%到40%。這就意味著，大量的小而弱的IT供應商需要在夾縫中求生存，甚至難逃死亡的厄運。

“我們能夠殺到現在，還能夠站在這兒真的是不容易。”顏艷春喝了一口茶，頗為感慨。2001年富基融通接管了方正的零售軟件業務; 2007年接管了青鳥的零售軟件業務和團隊?！霸谶^去的27個月時間里，我們合并了五六家公司。由此可以看出，這個行業到現在仍然是一個不太容易掙錢的一個行業?！?/p>

但是隨著中國零售企業逐漸做大做強，尤其是一些領先的零售企業上市融資之后，零售IT業開始“有點搞頭了”，一些跨國企業也開始迫不及待地往里面殺。我們看到，最近兩年像Accenture、SAP、Oracle這樣的公司都在零售市場做了重大的布局。比如，Oracle就在全球市場共收購了包括Retek、ProfitLogic在內的4家零售軟件公司。

“小個頭”的中國IT提供商要與這些“大塊頭”競爭，首先得讓自己變大變強，并購和重組無疑是一條捷徑。富基融通在近年就展開了一系列的收購，但是頻繁的并購也影響了富基融通的財務表現，甚至出現虧損。有分析人士就此言辭犀利地指出，“富基在做無機增長，換句話說，自己已經不長肉了，只能靠買來暫時讓自己變大，但不是變壯?！?/p>

對此，顏艷春表示，從富基融通的并購路線圖來看，第一步先做到1+1＝2，第二步才做1+1〉2。“第一步我們是成功的。我們的收入從2005年的3900萬元增加到2008年的預計銷售1.4億元。有機增長仍然是最大的，并購給我們的財務貢獻在25％左右。到去年底，我們整合后形成了一個行業、一個團隊、一個解決方案，1+1大于2的影響將開始逐漸顯現出來。我們現在剛剛開始，所以不要怕小?！鳖伷G春說。

不惜投入

跟著客戶“下沉”

對那些地區零售商來說，強勁的對手已經“下沉”到自己的家門口。如果他們還靠土槍土炮打“游擊戰”，是根本玩不轉的。他們一定需要更好的武器，打“陣地戰”; 需要更好的解決方案，幫助他們與強敵抗衡。

2009年零售行業值得注意的現象是，外資超市開始重點開拓二三線城市，并利用目前開店成本較低的機遇加速擴張。其中，家樂福今年將新開28家，超過2008年22家的開店速度; 而沃爾瑪僅今年1月就新開了17家店，已經接近2008年全年20家的水平，而且多分布在中西部的二三線城市。從區域分布看，二三線城市的銷售增幅快于一線城市的情況較為普遍。2008年，有15家百強企業的銷售增幅超過30%，其中8家總部在二三線城市。

跟著客戶“下沉”，這是富基融通2009年一個重要的戰略。“目前給我們貢獻利潤最多的也就是8個城市，而中國有幾千個縣級市，我們都沒有覆蓋到。因此，我們要下沉到二三線城市，覆蓋零售和流通的客戶?！?/p>

顏艷春透露，2008年富基融通就對二三級城市覆蓋做了很多重要的部署，在研發隊伍、技術支持、銷售團隊等方面的投資非常大。“現在二三線城市給我們的貢獻只有18％，未來兩三年，如果這一市場不能實現100%的增長，我們的團隊就是失敗的?！?/p>

顏艷春認為，現在二三線城市的地區零售商也需要世界級的解決方案，也需要了解在一線城市的零售企業的管理經驗，所以富基融通把過去12年總結出來的一些好的經驗帶下去，以提升他們在本地區的競爭能力。而區域零售商客戶群的拓展，也可以讓富基融通實現更快速的發展。

但是我們知道，在地區也有很強勢的零售IT方案提供商，富基融通如何和他們進行競爭？“要么跟我們合作，要么就成為我們的敵人。”顏艷春暗示，在區域市場，富基融通可能會通過并購的方式，與地區IT方案提供商進行整合。

不怕改變

IT系統會“看病”

啤酒為什么賣得快，因為啤酒杯是透明的。啤酒促銷小姐的眼睛永遠盯著你桌子上面那幾個杯子，不用猜，隨時續杯，這是一種“拉式”的供應鏈。而茶杯是不透明的，所以續水是按時按點進行，它是一種被動的“推式”的供應鏈。

“為什么ZARA和HM是全球服裝行業最賺錢的兩大零售商，因為從提交訂單到全球鋪上貨，ZARA只需要15天時間，HM只需要20天時間。中國的零售商要贏得競爭，一定要走精益流通、精益物流、精益供應鏈、精益經營的道路。”顏艷春表示。

實際上，在金融危機的形勢下，很多零售商都把供應鏈管理放在當務之急。在最近的一次零售業論壇上，中國連鎖經營協會秘書長裴亮表示: “企業要確保經營安全和供應鏈安全，確保成本可控。”物美集團董事長吳堅忠也表示: “在新的經濟形勢下，作為零售企業，我們需要做好最基本的工作，夯實店面、商品、食品安全等管理，優化供應鏈?！?河北惠友集團董事長張健也談到，“要向采購供應鏈環節深挖潛力”。

那么，零售商需要什么樣的供應鏈呢？答案就是“透明化”的供應鏈，這是目前零售IT方案商最值得注意的動向。傳統的供應鏈是一個靠“猜”的供應鏈，一套好的供應鏈管理系統能夠使得從下訂單開始到門店銷售，整個過程做到“工序化”和“透明化”，整個供應鏈的流轉過程是“可視的”。

富基融通和IBM合作為北京燕沙商場實施了名為“藍色引擎”的項目，在實施該項目之前，燕莎商場一張定單的平均處理時間至少是兩天，而現在，整個定單流轉的時間為4個小時，這就是“透明化”的供應鏈帶來的成效。

除了跟隨零售商供應鏈管理需求的變化而改變之外，IT方案商應該讓傳統的前端系統也變得更加“智慧”。富基融通就曾聯合IBM為蘇寧電器部署了一個非常快速的前端系統，連接上千家門店。過去蘇寧要部署一個促銷，可能一個星期都做不完，但是現在，一個品類的產品的促銷方案下達，可能兩個小時就能到達所有店面，這種快速響應就是來自更加智能的IT系統的支撐。

顏艷春認為，IT公司也需要轉型，不能老去“賣藥”，而是要會“診斷”。比如一個客戶有3個月不來商場了，也就是說這個客戶信息在“衰竭”，這是為什么呢？可能是價格太高、可能是食品的鮮度不好、可能是產品陳列不好。以前總是去猜，但是如果給零售商提供一套IT系統，就可以科學地分析客戶流失的原因，找到問題的根源。“如果往這個方向去做，像我們這種公司將來才有機會做到100億元，而不是現在這個規模。

冠軍

我們只盯住客戶

我們從來不會緊盯著競爭對手。因為你盯著競爭對手，有的時候會很絕望，你盯著盯著就會發現沒有目標了。

我們只盯我們的客戶。而要把客戶盯得住，就需要專注。打個比方，有10只兔子跑到街上來，如果你盯住一只，晚上肯定有兔子肉吃。這就是我們為什么一直呆在消費品行業的一個簡單的道理。

有的公司制定戰略是跟著錢走，有錢的地方就是戰略的方向。真正有戰略的公司是先有一個喜馬拉雅山，然后制定自己的路線圖，你所有的行動都是指向那個目標。如果你盯著競爭對手，可能就會遠離你的目標。

我經常告訴我們的一些同事，我們要關注客戶3年～ 5年后的戰略藍圖是什么，我們有沒有準備好？如果沒有準備好，又回去扎馬步，扎好了以后，那個客戶3年以后仍然是我們的，這個行業仍然是我們的。如果我們想成為零售行業又一個SAP，亦步亦趨地跟著它，我們就完了，因為我們不可能成為SAP。

我心目中的喜馬拉雅山，是希望三四年以后，富基融通成為這個行業里面真正受人尊重、有影響力、有領導力的一家公司。