客戶服務戰略是國有商業銀行改革與發展的內在需求

【摘要】 銀行作為金融服務業，競爭的結果將是對客戶市場的重新分割。誰掌握了客戶，誰就掌握了市場和未來，誰就掌握了財富的源泉。如何以客戶為中心提高服務質量，成為國有商業銀行面臨的重大課題，也是其自身改革和發展的內在要求。

【關鍵詞】 國有商業銀行；服務客戶；戰略發展

銀行服務與百姓生活息息相關，由于銀行自身軟硬件設施不太完善，服務質量不高。其主要原因是商業銀行沒有堅持以客戶為中心的服務理念。隨著中國“入世”和金融業的對外開放，國有商業銀行面臨與外資銀行爭奪客戶的激烈競爭，如果不切實提高客戶服務質量，將面臨客戶流失的危機。由此，國有商業銀行的改革與發展刻不容緩。金融在現代經濟運行中處于核心地位，商業銀行作為其重要的組成部分，在社會經濟發展中的作用不可忽視。銀行作為經營貨幣這一特殊商品的金融企業，要以占有客戶為其生存與發展的基礎，誰擁有了優質客戶，誰就能在激烈的銀行同業競爭中處于領先地位。因此，我國國有商業銀行必須不斷強化市場營銷理念，堅持以客戶為中心，以市場為導向，成功爭取客戶以提高市場競爭力，這是國有商業銀行改革與發展的必然選擇。

一、金融服務的含義是為物質資料的生產融通資金

烏拉圭回合《 服務貿易總協定》 指出，銀行及相關的服務包括銀行存款服務與金融市場運行管理有關的服務、貸款服務、其他貸款服務；與債券市場有關的服務主要涉及經紀業、股票發行和注冊管理、有價證券管理等；附屬于金融中介的其他服務，包括貸款經紀、金融咨詢、外匯兌換服務等。

如何搞好資金融通使資金高效率運轉，是金融服務的微觀含義。從內容上看，它指金融機構所提供的全部金融業務，從本質上講，它指金融機構客戶至上的金融服務意識。這種客戶至上的服務意識，促進了傳統業務的深化和金融工具的創新，使微觀金融服務一直保持嶄新的姿態。值得注意的是，這種客戶至上的金融服務意識從一開始就是和第二服務形影相隨相輔相成的。第二服務是針對第一服務而言的，如果我們把金融機構提供的全部金融業務看成第一服務，那么第二服務則是指那些具體的金融業務，它關系到金融業務能否順利開展和金融工具能否大力推廣的一系列配套服務。二者的聯系是：第一服務是第二服務存在的基礎，脫離第一服務而單獨存在的第二服務是毫無意義的；第二服務是第一服務的潤滑劑，良好的第二服務會促進第一服務的實施和發展。

二、拓展客戶資源是國有商業銀行改革和發展的必要途徑

（一）改善金融服務是中外銀行競爭的主要手段。

中外資銀行實現同等國民待遇后，國有銀行和外資銀行處于同一起跑線上，誰提供的金融服務周到，便捷，誰就可能在競爭中立于不敗之地。銀行業務不是等客戶上門，而是要主動為客戶出謀劃策，這是現代金融業最主要的標志之一，也是國有銀行與外資銀行最主要的差距。與外資銀行相比，國有商業銀行差的是軟件，即服務的理念和思想，以及內在的競爭動力和壓力。外資銀行是客戶需要什么，銀行就提供針對這個客戶特色的服務，越是大客戶越是如此。銀行的服務應該是主動的。如果中國銀行業在與外資銀行的競爭中不改善服務理念，建立良好的內在運行機制，其結果是很難預料的。所以，在這個金融全球化的背景下，面對不進則退的競爭考驗，國有商業銀行必須要改善管理，改進服務質量，提高技術水平和效率來加快業務發展，順應歷史潮流。

（二）信息溝通是影響金融服務整體質量的重要因素。

要為客戶提供優質金融服務，必須詳細了解客戶的需求，提供個性化、多樣化服務，滿足每一位客戶的特殊需要。因此，國有銀行應主動征求客戶意見，以便改進服務操作體系，建立起銀行與客戶之間的信息溝通和反饋渠道，提高銀行的整體服務質量和經營管理水平。

（三）穩定客戶是銀行業務發展的內在需要。

隨著金融業務的發展，銀行傳統業務的內容在不斷深化，主要體現在商業銀行存款服務系列化多樣化與貸款業務上。對存款業務來說，堅持以客戶為中心是吸收存款的客觀要求。存款規模的大小反映了銀行資金實力是否雄厚，對商業銀行而言充足穩定的資金來源是保證其生存發展的關鍵，銀行之間的競爭從某種意義上來說就是存款的競爭。在利率不可能大幅度提高和利率受管制情況下，要吸收存款，擴大資金來源，就必須通過拓寬服務領域和增設服務項目，使對存款的價格競爭即不同利率競爭轉向同價格競爭即服務質量上。銀行堅持完善服務體系爭取新客戶，穩定老客戶有助于擴大儲蓄存款規模，同時也是銀行投資及貸款資金來源的必要保證和保持資金流動性及資產運營的有效途徑.對貸款業務來說，在信貸管理中更加重視信用分析。“6C ”原則廣泛運用，不僅重視客戶的過去，更著眼于客戶在未來競爭中的地位，以保證銀行資金的安全性。

（四）穩健經營的銀行業是金融監管當局進行金融監管的客觀需要。

商業銀行作為負債經營的特殊企業，要增強客戶的信任感，必須遵守商業道德，履行諾言，自覺接受監督，并通過優質服務形成良好的市場信譽，穩健經營。要增強客戶忠誠度，必須為客戶提供優質服務，使客戶獲得更多利益，更大消費價值，與客戶保持并發展長期合作關系，為銀行的正常經營管理帶來穩定的收益。這不僅是銀行監管當局維護銀行穩定經營的需要，更是銀行生存和發展的需要。

（五）差別產品的開發是銀行吸引客戶經營良性發展的必由之路。

同質性是銀行業服務功能的一個重要屬性，是我國銀行“入世”后競爭更加激烈的內在因素。同質性即銀行經營金融業務，其滿足社會經濟的效用性質是相同的，許多信用工具和經營方式也是相同的。但比較競爭優勢要求銀行突破同質性，實施差別化客戶服務戰略，提升服務質量和服務檔次。哪家銀行更能滿足市場和客戶的需求就更能贏得市場和客戶。銀行競爭既有價格因素，又有服務因素。在假定價格水平大致相同的條件下，銀行的比較優勢主要取決于信譽、產品、方式和技術等方面高于其他銀行的明顯特色。銀行的差異化競爭戰略不但要與其他銀行區別開來，更重要的是通過差異化提高銀行對客戶和社會金融服務的質量，做到以市場為導向，以客戶為中心，滿足客戶和社會的各種金融服務的要求。

三、國有商業銀行的服務對策

（一）樹立“以客戶為中心”的經營理念，營造顧客導向性銀行企業文化。

這一理念包括如下方面：一是銀行以滿足客戶需要為先，滿足客戶需要優于銀行產品推銷，銀行客戶關系戰略集中于銀行的目標客戶；二是銀行根據客戶面臨的難題及市場環境變化而改變；三是為客戶提供解決問題的方案和辦法是銀行的責任；四是銀行要協調、調動全行各方面的資源為客戶提供服務，滿足客戶多方面的需求；五是銀行內部為此要加強合作，形成具有良好企業文化的團隊精神。銀行企業文化滲透于銀行的一切活動之中，涵蓋了銀行的物質財富和精神財富，它與銀行企業的生存發展息息相關。

銀行企業文化的功能在于傳播認同感，增強凝聚力，調動職工積極性及樹立良好的銀行形象。顧客導向指銀行將客戶的利益放在首位。這一導向要求銀行深入了解目前和潛在客戶的需要，為客戶提供滿意的金融服務。顧客導向是銀行企業文化的最基本組成部分。銀行必須在全體職工中形成一整套根深蒂固的顧客導向的價值觀念和共同信念，才能樹立良好的形象，增強其信譽。如果一家銀行按其自身的經營范圍和市場定位而設計的產品和服務，能受到其目標客戶的青睞，就說明其顧客導向型銀行企業文化取得了成功。反之，如果其設計的產品和服務不受目標客戶的歡迎，或者不能體現自身的經營特色和市場定位，就說明顧客導向型銀行企業文化沒有建立，或偏離了方向。銀行只有真正為客戶著想，樹立以客戶為導向的價值觀，才能擴大客戶量，增大市場份額、提高自身效益。國外商業銀行在成功塑造企業文化方面有許多成功的先例。以花旗銀行為例，其企業文化中的最優之處就是把提高服務質量和以客戶為中心作為銀行的長期發展策略。該行在其經營活動中能夠牢固確立以客戶為中心的發展戰略，把與客戶的長期穩定關系作為銀行的重要目標。同時，把客戶的需求作為企業改革的一個重要原則，強調結構的變化要與企業文化的變化相一致。該行還認識到，以客戶為中心的金融發展戰略，其關鍵是要有吸引客戶的品牌。

（二）不斷提高員工的綜合素質。

如果沒有高素質的銀行員工，就無法為客戶提供高質量的服務。一切競爭活動都以人為載體。從表面看，銀行競爭只是服務手段，服務質量與服務范圍的較量，而實際上的競爭是銀行間的人才較量。花旗銀行是銀行業人本管理的典范。該行在創業初始就確立了“以人為本”的人才發展戰略，注重對人才的培養和使用，認為人的因素是第一位的要素，并把選用與留住優秀人才作為銀行一貫的基本的政策。國有商業銀行要想在與國外銀行的競爭中立于不敗之地，提高銀行員工素質是迫在眉睫的重要課題。

1、配置高素質人事管理干部。人事管理部門是發現、選拔與使用人才的職能部門，提高人事部門管理者的思想、文化、道德與業務素質，不僅能為人才成長創造適宜的軟環境，而且有利于人才自身價值的實現。

2、教育培訓與引進相結合。只有提高銀行從業人員整體素質，培養與造就一批懂業務、善管理和精于營銷的復合型人才，才能實現銀行發展。為了達到人才知識結構與業務發展相匹配的目的，不僅要開展廣泛的人員在崗培訓，還可以采取外送出國深造和適度引進人才等措施，不斷吐陳納新，滿足業務發展和銀行競爭的需要。

3、適度調整與相對穩定相結合。適度調整是銀行競爭的需要，而相對穩定則能夠為人才的合理利用創造必要的條件，其目的是適應內外環境的變化，保持人才結構的活力。

4、發揮激勵機制。建立激勵機制，是商業銀行經營管理當局發現和重視人才的必要手段。要引進必要的競爭機制，采取必要的激勵手段，使收入與其業績和效率掛鉤，調動員工的積極性、主動性和創造性，保持金融機構的發展活力。

5、重視團隊協作精神。要養良好的群體意識，完善員工之間相互溝通的渠道，保持銀行的平衡和員工之間關系的和諧，以促進團結，增進員工的凝聚力.員工間相互取長補短，有利于活躍思想氛圍及相互信息交流，促進各項產品的交叉銷售和客戶關系鏈的前后延伸。國有商業銀行只有樹立良好的團隊協作精神，才能最大限度地發揮其網點優勢、網絡優勢和人才優勢，使客戶得到優質、熱情、周到的服務，增強目標客戶的忠誠度，為國有商業銀行的改革與發展奠定良好的基礎。

（三）創造“人無我有，人有我精”的硬環境。

國有商業銀行要應用現代信息技術的最新成果，加快網點和網絡功能升級的步伐，先人一步，搭建良好的硬件服務環境。目前，銀行服務功能升級主要指產品升級、服務升級和技術升級。首先，要依托現有銀行有形的機構網點和客戶資源優勢，運用現代電子信息處理技術和網絡技術，進行金融產品和服務創新，以現代金融工具代替傳統的金融工具，從支付結算制度，融資工具到金融交易方式都要不斷更新和提高。其次，要加快發展網上銀行業務，增強電子銀行服務功能，使國有商業銀行的網點優勢盡快向網絡優勢轉變。盡快完善商業銀行的業務處理系統，實現業務數據區域中心向全國中心的集中，提高電子化服務效率。要在綜合業務處理的同時加快“數據倉庫”的建設，深入挖掘數據資源信息，建立起商業銀行全行共享的信息管理和分析系統，以提高科技的投入產出效益。再次，要以“銀聯工程”為契機，加快以銀行卡為載體的個人業務產品創新和功能創新的進度，使銀行卡成為集存款、取款、轉帳、代收代付、消費、個人理財等多項功能于一體的重要服務載體，為客戶提供一攬子的金融服務。

（四）創造良好的軟環境。

爭取優質客戶市場不能簡單地從滿足外部需求來考慮，還要從銀行內部管理體制入手，建立起以優質客戶為中心的服務體系。

1、加強上下級行和部門之間的聯動，提高服務效率。對優質客戶抱怨最多的效率問題，一是從縱向上提升服務層次，減少管理和審批環節，加大上級行直接經營的力度。對一些大型企業集團客戶，商業銀行應組成由總、分、支行客戶經理組成的服務小組，開通“直通車”，提高評估業務審批的效率；二是從橫向上加強銀行各級機構的營銷部門、產品管理部門、技術支持保障部門之間的信息交流，共同參與對優質客戶的服務方案設計、產品的營銷及售后服務等，形成全行統一的整體營銷合力。

2、加強信息管理，及時捕捉企業和項目信息。在新興客戶市場上，誰先掌握了信息，先進入了客戶市場的圈子，進行“先入為主”的市場營銷，誰就能占據主動地位，贏得客戶的信任和支持。國有商業銀行要想抓住客戶，在激烈的市場競爭中立于不敗之地，就必須從信息、源頭抓起。比如，加強同政府部門的聯系，及時掌握優質高科技企業或項目的信息；加強與證交所和證券公司投行部等的聯系，獲取優質企業計劃上市的信息；加強與外資委、外資協會、外經委、外資銀行的聯系，獲取跨國公司投資意向等方面的源頭信息。只有比別的銀行更早掌握信息，才能占據先機，構筑起其他銀行的進入壁壘。

3、加強銀行金融服務制度創新――客戶經理制。客戶經理制度，是在市場經濟條件下，商業銀行進行業務拓展與營銷的一種經營組織模式，它通過客戶經理向客戶全面營銷銀行的所有金融產品和服務，全面負責客戶的事務，成為介于銀行內部作業管理體系和銀行與客戶之間的橋梁和紐帶。商業銀行管理當局要制定適合營銷人員管理和激勵特點的考核激勵管理體系和規章制度，以最大限度地激勵他們拓展銀行的市場。其基本特征是以客戶經理為主體，把推銷金融產品、搜集與傳遞市場信息，發展、鞏固、管理客戶等職責融為一體，為客戶提供全方位、高質量的金融服務。客戶經理制度包含的核心理念：一是客戶導向。客戶至上，體現了銀行的服務姿態；客戶第一，就是銀行的全部行為都要圍繞客戶；客戶滿意，就是要以客戶的滿意度作為評價工作的標尺；增加客戶價值，通過向客戶提供產品和服務，使客戶價值增加，讓客戶享受增值的服務，體會到物超所值的服務樂趣。二是核心客戶綜合開發理念。對創造主要利潤的客戶，銀行要高度重視和關注，為他們配備最高等級、最專業的客戶經理，最大限度地滿足和開發這些核心客戶所有的金融需求。只有這樣，才能真正使20％的客戶為銀行創造80% 的利潤。

客戶經理的一般任務是：一是聯系銀行與客戶之間的各種關系；二是作為客戶的策略及財務參謀，研究分析客戶的需要并提出解決的辦法；三是協調和爭取銀行的各項資源（即產品），及時解決客戶的需要；四是了解競爭銀行的客戶策略及時提出對策、建議，通過管理、服務客戶為銀行賺取合理的回報。

西方發達國家的銀行在實行客戶經理制度方面，取得了較大的成功。如巴克萊銀行為重要個人客戶（收入或金融資產5萬英鎊以上）設立了要客經理，為特大戶（收入或金融資產在25萬英鎊以上）設立了私人銀行部。該行在全英設立了42個與分行并行的要客中心，配備多名要客經理，每人配一名助理，每個要客經理大約負責300名要客，為要客提供全面的服務。正是因為20％的客戶能為商業銀行帶來80％的利潤，從而使國內外眾多的商業銀行紛紛實行客戶經理制度，來改善自身的客戶服務，從而為銀行的發展帶來新的活力。

（五）實行差別服務。根據“二八”法則，銀行不能對所有的客戶一視同仁提供全方位的服務，因為銀行沒有這個能力，即使有這個能力，從成本核算角度考慮也不合算，而且一視同仁會擠走優質客戶，得不償失。所以要對客戶市場進行調查研究，分析評價，細分市場，依據客戶對銀行的貢獻程度，將客戶劃分為不同的層次，從而進行目標市場定位，針對不同的客戶提供不同的服務。在這個服務方案中，銀行始終以客戶為中心，從客戶的立場出發觀察和分析問題，找到解決辦法，是一種全程式、合作化和互動型的服務。客戶的需求得到了充分的滿足，銀行在這種服務過程中創造了自己的經營特色，產品特色，服務特色。首先，銀行應充分了解客戶的具體需求信息，客戶完全可以從自己的利益出發，對銀行提出金融服務要求。銀行對客戶的具體需求和每個需求的各個構成因素了解的越多越透徹，越能進行正確分析和判斷，做出符合客戶實際利益的產品設計和服務方案。其次，銀行在現有金融法律框架基礎上對客戶所有需求進行效益、成本和風險的評估和測算，發揮其擁有的金融專業知識優勢、信息優勢和風險管理優勢，針對每個客戶的具體需求提出一整套能滿足客戶需求的解決方案。再次，在客戶接受銀行提供的產品和服務后，客戶仍有繼續享受銀行“售后服務”的權利。

綜上所述，近年來國有商業銀行面對激烈的市場競爭，不僅要改善服務態度，更應該追求“以客戶為中心，以市場為導向”的全方位的高層次的客戶服務發展戰略，主動爭取客戶以提高市場競爭能力，使國有商業銀行改革與發展得以順利進行。只有在提高服務質量的基礎上，努力做好各方面的工作，迎接挑戰，才能在激烈的競爭中發展壯大。