亞信：３Ｇ只是一個站臺

在望眼欲穿的等待后，3G一經誕生，就被鎖定在鎂光燈下，無論是運營商還是服務商，都經歷著亢奮期。但熱鬧喧囂之外，亞信卻一直很“靜”，在他看來，3G只是一個站臺，比起自己將伴隨運營商一路走下去的歷程，這不過是人聲鼎沸的一站罷了。亞信自有城府，他的目標就是：成就運營商、走向卓越，積跬步以致千里。

2009年7月，亞信在北京移動的項目組又增加了幾十名員工，他們正在為北京移動全力開發全新計費系統，支持北京移動預付費業務的運營需求——這是亞信在國內電信市場與全球最大的電信系統廠商Amdocs的又一次對決后的勝出。

這是張振清接任亞信CEO后的第4年。4年里，亞信已發展成為全球市值第二大的電信系統提供商，股值從最低谷的3美元翻番近7倍，最高達到22美元，并確立了國內電信軟件服務行業的NO.1的位置。

“我其實并不是特別關心股票價格了，它只是一個數字，我關心的是亞信長期的業務趨勢，公司業績做得好，股票價格自然會跟著漲。”當問起是不是每天上班第一件事就是看亞信股票價格時，張振清淡然地說。

這是一家容易讓媒體興奮和追逐的公司，當許多公司都恨不得找機會一展在3G上的作為時，張振清卻把亞信“摘”了出來：“3G只是一個技術的過渡，亞信作為系統提供商，業績的增長其實跟3G沒有直接關系。不如說是全業務運營時代的競爭成就了亞信的發展，因為3G時代的競爭本質就是全業務運營的競爭。”在接受計算機世界獨家專訪時，他非常平淡。

為3G自選動作蓄能

今年第一季度，亞信與中國移動簽署合同，升級中國移動11省的BOSS系統，以支持中國移動TD-SCDMA業務發布；第二季度初，亞信又負責原承建的15省BI系統的升級，以提供TD-SCDMA及時、準確的業務分析。

在與中國聯通的合作中，亞信也頗有斬獲，2009年一舉成為聯通第二大系統提供商，承建多省BSS系統項目；5月份，與聯通簽署合作協議，正式啟動基于WCDMA 3G網絡的全國性移動電子郵件系統項目，滿足1400萬聯通用戶享受移動電子郵件服務。

甚至在以前并不占優勢的中國電信項目中，在去年底完成5省CDMA系統割接后，亞信與中國電信雙方頻繁接洽，探討3G運營支撐的需求。3G牌照的發布標志著全業務運營的進一步深化，為亞信帶來更多的市場機會。

“隨著電信重組的推進和深化，運營商關注的焦點正在從網絡建設轉到IT軟件和服務，以幫助他們在日益激烈的競爭環境中能夠吸引、保留和激勵用戶使用更多的服務，這讓我們從中看到了更多的市場機會。”張振清表示。

運營商的競爭，也同樣帶來了競爭伙伴的廝殺，包括網絡設備商華為、中興，老對手聯創、神碼斯特奇，甚至國際勁旅埃森哲、Amdocs……都想分得3G一杯羹。那么，亞信的切入點在哪里？

移動的“G3”、電信的“天翼”、聯通的“沃”——這是全業務競爭時期三大運營商高舉的大旗，運營商目前都是在完成規定動作，比如3G網絡的建設和品牌的宣傳。可是，規定動作之后能向用戶呈獻什么？在產品必將同質化的宿命之下，追求服務的差異化和客戶體驗的差異化成了運營商最響亮的口號，也是競爭焦點所在。

盡管3G牌照短期內難以改變運營商的競爭格局，但數據業務開發的好壞將決定各運營商的命運。在轟轟烈烈圈地的背后，三大運營商都在苦練自選動作。市場需要的是不同層面融合策略的組合。如果把數據業務比喻成織網的話，這個網要織得密，才能鎖住用戶，防止流到別的運營商的網中。產品的差異化需要運營支撐系統來做精銳武器，對BI、CRM、計費系統等也都提出更高要求。

運營商追求的另一方面是營銷的差異化，張振清分析說：“全業務新形勢下，運營商的營銷模式種類繁多，運營商已經將客戶群細分成了個人、家庭和集團業務部。”從細分用戶到高端用戶的保有或策反這類最初級的競爭，到更精準的營銷策略，都離不開IT方案的支撐。“你得知道高端客戶是誰，交際圈怎樣，要推出什么樣的資費套餐才能讓客戶覺得你的服務是差異化的，這樣才能留住客戶。”

數據業務產品和語音產品有很大的不同。語音產品是大眾化的，誰都可以用；但數據產品受眾群可能只是移動業務客戶中的一小部分，那么，如何面對他們營銷才能產生最好效果？“比如中國移動飛信這種數據產品的營銷，如果沒有精準化的IT手段，像灑胡椒面一樣宣傳，第一成本太高，第二營銷效果也不好。所以亞信會首先分析哪類客戶會喜歡這樣的產品，再將有針對性的解決方案推薦給運營商。”張振清舉例說，在3G時代，甚至每一個手機使用者都可能成為營銷渠道，它將顛覆以前的社區營銷、門店營銷等簡單模式。

另一方面，寬帶業務、數據業務等會帶來諸多復雜的計費問題，對實時計費系統（OCS）的需求更高，加上支付渠道的日漸豐富，這些問題既考驗著運營商，也考驗著計費軟件提供商。

從各個方面分析，亞信在運營商3G競爭中的可參與程度都非常高。

亞信組建了近百人的業務運營咨詢團隊，內部叫BOC。“實際上你會發現，這個團隊一行代碼都不寫了，其中有接近一半的人有來自運營商的背景，他們很了解市場。我們通過數據分析，給運營商提出了很多運營戰略，而且我們有條件讓咨詢業務和IT支撐系統形成閉環。”張振清說，亞信的咨詢是針對運營商數據產品做細化設計，更具可操作性，比如“今年的KPI指標如何達到”等類似的工作。

從運營的角度幫助運營商發現問題，未雨綢繆，才更能體現出亞信這類軟件服務商的價值。比如說，3G時代，業務量越來越大，需求越來越多，出現了全網一體化運營的趨勢。張振清認為，支撐網網絡化是大勢所趨，“運營商開展3G業務，很可能中國移動全國只有一個手機游戲平臺或一個手機音樂平臺，而不是每個省都建一個數據業務平臺。以前的BOSS系統是以省為單位建設的，各個系統之間是相對割裂的信息孤島。比如北京移動的客戶在使用某款手機游戲時碰到問題，首先會打北京移動的10086客服，但如果這套平臺是由廣州移動運維的，可能客戶電話就會被轉到二線客服，二線客服卻認為這是平臺問題，他們也看不到北京移動的客戶資料。售后服務顯然在這一漫長的過程中被鞭打了。”

這樣的思考，是建立在對運營商業務深刻理解的基礎上的。

從“建筑師”到“使能者”

電信業無疑是亞信的發家之地。亞信創立于1993年，為中國互聯網建設做了許多工程，包括中國第一個Internet骨干網——ChinaNet工程，以及國內六大電信運營商的互聯網骨干網工程和其他許多的重大網絡建設項目，曾經一度被媒體描述成“中國互聯網建筑師”。

這個響當當的稱呼同樣風靡在2003年前后的各大網站上，只不過加了個后綴——“迷失方向”，當時亞信在積極拓展電信以外的行業，可是幾次熱鬧的收購并沒有為亞信帶來更多的空間；到了2005年，亞信理清戰略方向，繼續專注于自己熟諳的電信業務，從軟件入手，做運營商成功的“使能者”，再度崛起，連續3年增長都在30%以上；到了2009年，亞信更是在3G的光環下熠熠發光，堅定了亞信“集中資源，專注核心業務，提升盈利能力”的戰略。

2005年4月，張振清新任亞信CEO時，股價才4美元多，當問起他當年有沒有臨危受命的壓力是，張振清笑言：“沒感到太大壓力，都已經跌到谷底了，再壞能壞到哪去呢？只要方向正確，遲早是要升上去的。”張振清上任后，果斷地放棄了多元化的戰略，為亞信設計了“軟件產品+專業服務”的發展模式。“太關注股票的變化，就很難做長期的規劃。亞信的董事會非常好，他們不會討論這個月股票應該漲到多少，大家討論得最多的是10年后亞信變成什么樣的公司。”

3G只是亞信長長的通信生命中的一個站牌，事實上，3G牌照還沒有發放之前，亞信從2005年～2008年三年間都連續保持了30%以上的增長。1999年，公司的軟件收入僅為650萬美元，還不到公司總收入的10%；2008年，軟件收入達到1.4億美元，占比88%。亞信與三大電信運營商在融合計費、CRM以及BI等方面均進行了深度合作，目前在整個電信IT系統市場占有超過30%的份額。

從賣產品到賣服務，再到賣咨詢和理念，從當互聯網的“建筑師”到做運營商成功的“使能者”，亞信的每一步連接起來，都顯得很穩健、平滑，這也都是在上一步基礎上積累而來的。

對客戶業務的深厚理解一直是亞信的強項，“我們將專注運營商市場，強調‘挖’、‘拓’、‘攻’。”“挖”是對現有客戶需求進行挖掘，“拓”即開拓中國區以外的業務，而“攻”則是強攻移動互聯網時代的新策略。”張振清非常清楚什么樣的戰略才能讓亞信更健壯，“過去亞信是比較被動的規范驅動型企業，運營商有什么規范我們就怎么做，雖然這個規范是我們和運營商一起做的。而實際上，在規范制訂過程中，我們要引導客戶，向主動的使能驅動型企業發展。這方面我們也投入了很多高端人才，亞信的ITC（IT咨詢）團隊就是在挖掘運營商所沒有考慮到的問題，也是亞信的價值所在。”

做中國第一 向世界發力

無論哪一行業，只有做到市場的NO.1，才能健康地生存下去。“成為中國第一、世界前十的IT解決方案和服務提供商。”這并非一個憑空想象的愿景，而是亞信人10年、甚至20年以后要達到的清晰目標。

目前，亞信的產品和解決方案已經在中國移動、中國電信和中國聯通三家運營商得到了很好的運用。張振清說：“無論從用戶規模和可以靈活支持上千種套餐的性能上看，我們的產品都是世界級的。我們不應該再低估中國的軟件開發水平。”截至今年3月，中國移動電話用戶達到6.70億，固定電話用戶達到3.35億，是全球最大的通信市場。亞信能服務于這樣一個龐大的電信用戶市場，自然能夠放眼全球，去尋求更大的發展。

“中國的電信市場用戶數大，市場競爭復雜，亞信已經在這樣的環境中錘煉了近10年時間，深諳高速發展的電信市場的服務經。”張振清介紹，實際上，在2007年，亞信就開始在巴基斯坦小試牛刀，為中國移動巴基斯坦公司提供OpenBilling在線收費系統（OCS）和OpenCRM客戶關系管理系統。“這些國家目前所處的發展階段，正是亞信以前和中國移動共同經歷過的，我們的經驗正是他們所需要的。”張振清對于這一點非常自信，但是他也客觀地分析說：“世界第十名的營業額是60億美金，是我們現在的30倍，亞信目前市值9億人民幣，營業額2億美金。世界前十是一個遠大的目標，最終實現這個目標得靠人，我希望把最有激情、最陽光的人聚集在亞信。”

在金融危機肆虐下，各大公司紛紛緊縮銀根，但是亞信去年員工數增長了800多人，今年估計還會增長600～700人。張振清誠懇又低調地說：“我們沒有什么資產，我們的核心競爭力就是人——4000個員工。我們用4000臺筆記本電腦，還有一套管理機制和企業文化，就把員工的潛能和激情發展起來了，這是別的公司COPY不了的。”在將業務穩固在30%的增長軌跡上后，張振清將加強企業管理和企業文化建設提上日程，為后續更長遠的發展積蓄動力。

“將來我們可能有上萬人天天在客戶現場，所以要規范每個亞信人的行為準則，讓用戶一看就知道這個是亞信人、那個是華為人。亞信常年有大量工程師駐留在用戶現場，他們就是亞信的活名片。只有每個人都打上一個比較強的標簽，才能把公司的戰略意圖和愿景執行下去。”張振清說。

不滿足于高速發展的現狀，及時設定新的戰略高度，張振清仿佛不甘于悠閑地吃老本、過好日子。“實際上我每個月都有煩心事，但是我也懂得保持愉快的心態，如果有困難就睡不著覺，早就精神崩潰了。”張振清笑言：“一個企業在任何時候都應面臨壓力，有危機感才能活得更好。”采訪即將結束，張振清淡然的微笑透露著自信與堅定。

冠軍觀點

創新從細節做起

“為什么媒體每次都要問我亞信有哪些新策略，有哪些新方向呢？我不愿意回答這樣的問題。”張振清非常直白地“撅”了記者的提問。“其實一個公司一旦確定了目標和發展路線，就應該堅定不移地走下去，為什么要經常改變呢？”

這并非意味著亞信不需要創新，事實上，張振清看重的正是很多細節上的創新。“大創新投入大，失敗幾率也大，而且可能意味著公司戰略的改變。”張振清解釋說：“細節上的創新往往可以給客戶帶來意想不到的價值。”目前亞信傳統業務占公司現有收入的99%，如果每個人都去挖空心思琢磨新業務，而放棄對傳統業務的挖掘，就很容易錯失良機。

“我覺得創新在各個細節都可以發生。在商業模式上，我們很多細節和環節都在創新，這些小小的創新可能為客戶發揮極大的價值。我們有大量員工每天駐守在用戶現場，每天都可能知道用戶更新的需求，這意味著亞信每天都有創新的素材。”張振清說。

公司定位：致力于為全球信息服務運營商提供高效的IT解決方案和服務，幫助運營商應對市場變革，構建更為穩固的最終用戶關系和更為創新的最終用戶體驗，成就運營商走向卓越。

成立日期：1993年，田溯寧、丁健等留美學生在美國創建了Internet公司“亞信”。

上市日期：2000年3月6日，亞信公司在美國納斯達克成功上市。

營收規模：亞信2008年全年總收入達到1.756億美元，全年凈收入達到1.588億美元，

員工數量：4000人

優勢領域：亞信提供的軟件方案和服務涉及IP、VoIP、寬帶、無線、3G等技術領域，包括業務支撐系統（計費、客戶關系管理、商業智能分析、網管系統等）、電信增值應用系統以及電信級網絡解決方案等。

發展目標：成為中國第一、世界前十的IT解決方案和服務供應商；成為客戶最可信賴的長期合作伙伴。