理性裁員 感性運作

在全球經(jīng)濟(jì)變冷的大背景下，裁員成了很多企業(yè)為了生存而不得不采取的措施。那么，我們該如何通過裁員既實現(xiàn)企業(yè)減負(fù)的目的，又不影響、甚至還能強(qiáng)化企業(yè)的核心競爭力呢——

市場經(jīng)濟(jì)中的企業(yè)都不是孤立存在的。隨著內(nèi)外部環(huán)境變化需要做出各種適應(yīng)性的調(diào)整，如人員調(diào)整，是企業(yè)為了保證自己的生存和長期可持續(xù)發(fā)展而采取的一種管理舉措，它是一種“理性的人力資源退出行為”。

一般說來，裁員有三種形式，相應(yīng)地，驅(qū)動這三種裁員的重要動因也有三種。

一是經(jīng)濟(jì)性裁員。它主要是由于企業(yè)所處的市場不景氣或者是整個經(jīng)濟(jì)運行環(huán)境出現(xiàn)了衰退或低迷，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營困難，不得不采取“壯士斷腕”的辦法來保全企業(yè)主體而進(jìn)行的裁員。如，2008年因房地產(chǎn)行業(yè)不景氣以及目前全球金融危機(jī)導(dǎo)致的企業(yè)大規(guī)模裁員都屬于經(jīng)濟(jì)性裁員。

二是結(jié)構(gòu)性裁員，它主要是由于企業(yè)的業(yè)務(wù)方向、提供的產(chǎn)品或服務(wù)發(fā)生重大調(diào)整，導(dǎo)致內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)重組、分立、撤銷而采取的集中性裁員。事實上，由于市場競爭環(huán)境不斷發(fā)展變化，企業(yè)的戰(zhàn)略競爭力此消彼長，這種因業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整帶來的裁員將不可避免。如前幾年聯(lián)想在退出FM365業(yè)務(wù)時采取的集中式、大規(guī)模裁員就屬于這種類型。

三是優(yōu)化性裁員。它是企業(yè)為保持員工隊伍素質(zhì)、活力和激情而主動采取的一種裁員舉措，通常會根據(jù)員工的能力與業(yè)績的考核評價結(jié)果來實施。事實上，企業(yè)理性裁員是一個必然途徑。未來中國企業(yè)要致力于提高員工的人均勞動生產(chǎn)率水平，而且，由于人力資源本身具有自然退化的特性，如果員工隊伍過于穩(wěn)定，工作熱情就會減退，因此，通過主動的、常態(tài)化裁員，建立起企業(yè)的內(nèi)部競爭淘汰機(jī)制，使員工感受到市場的競爭壓力，從而激發(fā)起內(nèi)在動力，使整個組織充滿活力，這是企業(yè)長期持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在要求。

別把員工當(dāng)做“一般資源”

不同的裁員方式會帶來不同的效果。近期關(guān)于探討企業(yè)如何有效裁員的文章很多，尤以近期網(wǎng)上廣為流傳的一篇題為《雅虎絕密內(nèi)部文件曝光：指導(dǎo)經(jīng)理們?nèi)绾尾脝T》的文章最具代表性。

的確，裁員管理具有它的內(nèi)在規(guī)律和科學(xué)性，它需要程序化、規(guī)范化、制度化的管理，也需要對相關(guān)管理者進(jìn)行專門的針對性培訓(xùn)。但是，必須引起我們注意的是：裁員的對象是“人”，是有血有肉、有思想、有感情的“人”。如果僅僅把員工作為一種“資源”，只追求“術(shù)”的東西，而不注重員工的感受，裁員的效果就會大打折扣，甚至適得其反。

回想當(dāng)年聯(lián)想的裁員過程，盡管也為被裁員工安排了周詳?shù)难a(bǔ)償計劃，并為他們提供了心理輔導(dǎo)、再就業(yè)支持等一系列配套措施，但卻未能獲得被裁員工的認(rèn)可，并最終因為一篇《聯(lián)想不是家》的網(wǎng)絡(luò)文章而鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，其中最根本的原因就在于，聯(lián)想“立馬走人式”的裁員方式過于剛性而缺少“人性化”。比如，其裁員計劃高度保密，沒有事前溝通；離職面談時間短，平均20分鐘；離職面談一經(jīng)結(jié)束，各種識別卡便在短時間內(nèi)一律注銷，而且要求被裁員工2小時內(nèi)離開公司。這種管理行為無疑給企業(yè)帶來了嚴(yán)重的裁員后遺癥。

我們發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀企業(yè)充滿人性化的裁員管理會達(dá)到這樣的效果：一是被裁員工理解和接受企業(yè)做出的選擇，而不會產(chǎn)生報復(fù)的行為方式離開；二是保留下來的員工士氣不會受到傷害，反而會更加努力工作；三是企業(yè)的品牌形象能夠得到進(jìn)一步的提升。

最杰出的裁員案例是美國安捷倫公司。《財富》雜志這樣報道：“2001年10月，已于三周前接到解聘書的安捷倫員工謝里爾·韋斯，在正式離職前的最后一天晚上仍然在加班，直到晚上9點半才依依不舍地離開辦公室。而且，更讓人不可思議的是，她不但沒有把離任前的幾天花在更新個人簡歷，或伺機(jī)窺探電腦資料上，而是工作更加努力，離職前的工作熱情甚至可以與她在安捷倫以及惠普工作的五年里最有效率的時期相媲美。”安捷倫的裁員非但沒有造成員工對立和品牌形象損失，反而贏得了良好的聲譽(yù)。2002年《財富》雜志評選“100家最適宜工作的公司”，安捷倫榜上有名，并從上年的第46位升到第31位。

安捷倫的卓越裁員表現(xiàn)給我們?nèi)肆Y源管理者和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人提出了一個值得深思的問題：為什么安捷倫能夠在削減工資并裁員8000人的情況下仍然使員工熱情不減?因為安捷倫知道，盡管裁員本身是剛性的、不可避免的，但是企業(yè)不應(yīng)該單純地把員工當(dāng)做企業(yè)可以隨意調(diào)配的“資源”，他們是有感情、有需求的活生生的“人”，企業(yè)必須尊重他們的感受、尊嚴(yán)，站在他們的情感立場上考慮問題，讓他們知道你確實是在嘗試了各種辦法之后，才不得不采取“裁員”的下下策。否則，無論你的決策看上去多么合理，都很難贏得員工的認(rèn)可，甚至?xí)せ埽浣Y(jié)果是，離職員工以極端方式報復(fù)企業(yè)、在職員工士氣和忠誠度大幅度下降、企業(yè)品牌和名譽(yù)受到影響等一系列問題。

正如商界大師羅伯特·瑞奇(RobertReich)所說：“采取什么樣的裁員措施，比是否裁員更重要，采取人道的手段裁員的公司能更好地保持住留職員工的信任與忠誠。而信任是企業(yè)最有價值但也是非常容易消失的資產(chǎn)。”

剛性裁員 人性化操作

那么，如何進(jìn)行建設(shè)性的、人性化的裁員操作呢?通過對優(yōu)秀企業(yè)裁員實踐的研究，我們發(fā)現(xiàn)，人性化裁員實踐能夠?qū)崿F(xiàn)三種公平：結(jié)果公平、程序公平和人際公平。

結(jié)果公平是指人們以自己認(rèn)定的、其他一些人得到的結(jié)果為參照，來對自己得到的結(jié)果做出的一種判斷。

顯然，在一個人丟掉了自己的工作，而別人卻沒有丟掉工作的情況下，被解雇的員工很容易產(chǎn)生結(jié)果不公平的感受。而這種感受在多大程度上會轉(zhuǎn)化成某種形式的惱怒與怨恨，以至于可能演化成暴力或訴訟行為，則取決于被解雇者對程序公平以及人際公平的感知。研究表明，如果在制定和執(zhí)行裁員決策時，所采取的方法和程序被員工看成是公平的，那么，員工所做出的反應(yīng)就很可能變得積極一些，因此，在人性化裁員的過程中，我們要特別注重后兩種公平：程序公平和人際公平。

程序公平關(guān)注的是做出與實施裁員決定的過程和方法的公平性問題。

影響人們對裁員程序的公平性評價有六個關(guān)鍵因素：

一致性。在不同的時間以及針對不同的個人采取的具有一致性的程序。

抑制偏見。執(zhí)行程序的人對于最終結(jié)果沒有個人的偏好，或者對于當(dāng)事人不存在先入為主的個人偏見。

信息準(zhǔn)確。程序是建立在被人們認(rèn)為是真實的信息基礎(chǔ)之上的。

可修正。在程序中應(yīng)當(dāng)有一種內(nèi)在的保護(hù)機(jī)制，允許當(dāng)事人就程序中的錯誤或低劣決策提出申訴。

代表性。該程序應(yīng)當(dāng)讓所有可能受到該決策影響的群體或利益相關(guān)群體(同事、客戶、所有者)都了解，其中也包括被解雇的員工。

道德性。由于解雇程序可能會涉及侵犯個人隱私或欺詐的問題，所以解雇程序應(yīng)當(dāng)與當(dāng)前的道德標(biāo)準(zhǔn)相吻合。

即使將裁員決定面臨的所有負(fù)面效應(yīng)都考慮在內(nèi)，只要做出解雇決定的程序能滿足以上六個因素的要求，被解雇的人就有可能以一種心平氣和的態(tài)度來接受這一現(xiàn)實。

安捷倫公司在整個裁員過程中，溝通就占據(jù)了2/3的時間。員工們從電子郵件、每周出版兩期的內(nèi)部刊物(InfosparKs)以及“咖啡談話”(內(nèi)部定期召開的員工會議，在會上經(jīng)理們向員工發(fā)布消息并集體討論對策)中得到關(guān)于公司目前面臨的形勢，需要采取的措施和原因。而且，在正式裁員之前，安捷倫曾經(jīng)兩次試圖通過減薪等辦法解決問題(其中普通員工減薪5％、高級經(jīng)理減薪10％)。

安捷倫中國區(qū)總監(jiān)盧開宇說：“公司行為表明，我們不希望失去任何一個員工，所以我們希望每個員工都替身邊的同事考慮，每個人都少拿一點，但是每個人都能留下來。”當(dāng)不得不做出裁員的決定時，公司的首席執(zhí)行官巴恩霍特則打破了傳統(tǒng)，在向華爾街匯報業(yè)績前動用了公司內(nèi)部的播音系統(tǒng)。他希望員工們從他這里得到裁員的消息，而不是從CNBC廣播電臺(這一點充分體現(xiàn)了公司與員工是一家人，公司尊重員工的尊嚴(yán)和感受)。講話中，巴恩霍特首先感謝員工為削減成本而降低工資所做的貢獻(xiàn)。接著他陳述了公司經(jīng)營惡化的狀況，詳細(xì)說明將有多少人丟掉工作，這一裁員數(shù)字由何而來，以及這一“痛苦”的過程將如何進(jìn)行。他說，“這是我的職業(yè)生涯中最艱難的一次決策，但是我們實在是別無選擇。”

人際公平是指結(jié)果執(zhí)行過程中的人際關(guān)系的性質(zhì)。

決定人際公平有五個關(guān)鍵因素：

解釋。強(qiáng)調(diào)決策的程序公平，奠定決策的合理性。

社會敏感性。尊重當(dāng)事人并維護(hù)其尊嚴(yán)。

細(xì)心周到。傾聽一個人的意見。

同情。認(rèn)同一個人的感受。

幫助。給予切實、充分、力所能及的幫助。

如果公司對解雇決策進(jìn)行了充分解釋，并且以一種細(xì)致周到和充滿人情味的方式來執(zhí)行，同時還竭盡所能為員工再就業(yè)提供幫助的話，那么被解雇員工因失去工作而引發(fā)的怨憤就很快得到釋放。

例如，摩托羅拉公司裁員的過程就是一個協(xié)商的過程。公司一般通過一個全球性的電話會議進(jìn)行討論，大家集思廣益，提出一個最好的而且大家認(rèn)同的辦法。對于那些迫不得已離職的員工，摩托羅拉給予更多的人性化關(guān)照，這種照顧一直延伸到幫助他們找到下一份工作為止。比如，給員工充分的時間準(zhǔn)備，最少1個月，最多則高達(dá)7個月，這個期間工資照發(fā)，甚至還有加班費，同時，摩托羅拉對于被裁員工還允許他們兩條腿走路：一方面在內(nèi)部應(yīng)聘，另一方面到外部求職。公司還會提供一些培訓(xùn)課程，包括如何寫簡歷、如何面試、如何進(jìn)行工資談判。另外，還會告訴員工相關(guān)職位的薪酬市場水平等。正是因為摩托羅拉將裁員的關(guān)懷著力點放在了“人”的身上，公司的品牌形象在裁員中得到了升華。

企業(yè)制定裁員計劃時，應(yīng)該從職位分析開始，而不是從某個人開始，即對事不對人，同時還應(yīng)結(jié)合日常績效評估的結(jié)果，通過末位淘汰的方法來決定被裁員工。由于管理者平時根據(jù)績效評估的結(jié)果對員工進(jìn)行高頻率的績效反饋和改進(jìn)輔導(dǎo)，因此大家對此確定的裁員名單也不會有異議。

以上我們花了大量的篇幅討論如何裁員。但是，要想做好這一點，需要我們進(jìn)一步完善人力資源規(guī)劃、員工退出機(jī)制等一系列管理職能，防患于未然，最大限度地減少因裁員給員工和企業(yè)帶來的動蕩與沖擊。正如西南航空前人力資源副總裁利比，薩坦所說的：“裁員計劃應(yīng)在雇請之前。”

一個能夠持續(xù)繁榮的企業(yè)，必然是一個有社會責(zé)任感的企業(yè)。而企業(yè)的社會責(zé)任除了為社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展做貢獻(xiàn)外，還需要肩負(fù)起對員工的責(zé)任，保障員工的職業(yè)生涯發(fā)展，這是一個有社會責(zé)任感并且能夠贏得持久競爭優(yōu)勢的企業(yè)應(yīng)該考慮的問題。