管理做好四則運算 化解酒店危機

金融危機將導(dǎo)致部分經(jīng)營不善的酒店退出市場，同時，會給飯店經(jīng)營管理能力的切實提升帶來機遇。只有經(jīng)受住考驗，飯店業(yè)才能獲得更強、更全面的發(fā)展。

做好加法、

一是在軟件提升上做加法。金融危機導(dǎo)致客源市場蛋糕縮小，競爭加劇，只有堅持個性化、特色化、高質(zhì)量的服務(wù)，才能使飯店贏得更多的市場份額。

具體來說，要堅持“三個加強”。首先要加強綜合培訓(xùn)。要利用經(jīng)營的淡季，加強員工服務(wù)技能培訓(xùn)，開展技術(shù)比武和崗位練兵活動。培訓(xùn)工作要做到“六結(jié)合”，即：崗前培訓(xùn)與在職培訓(xùn)相結(jié)合，管理人員培訓(xùn)與服務(wù)人員培訓(xùn)相結(jié)合，業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)與服務(wù)意識培訓(xùn)相結(jié)合，“請進來”培訓(xùn)與“送出去”培訓(xùn)相結(jié)合，理論知識培訓(xùn)與實際操作培訓(xùn)相結(jié)合，長期培訓(xùn)與短期培訓(xùn)相結(jié)合，從而形成全方位的經(jīng)常性培訓(xùn)，培養(yǎng)出一支高素質(zhì)的職工隊伍，為提高服務(wù)質(zhì)量奠定堅實的基礎(chǔ)。

其次要加強“情感”溝通，即要把服務(wù)過程當作情感傳遞的過程。如南京希爾頓酒店鼓勵員工多與客人交流，要求員工主動與客人溝通信息，了解需求，為客人所想、急客人所急、幫客人所需。贏得了客人更多的信任和滿意。在客源市場不景氣的情況下，該酒店仍保持了70％左右的入住率。

再次要加強細節(jié)服務(wù)。如黃山國際大酒店員工在做床時，用毛巾做成各種滑稽可愛、憨態(tài)可掬的動物形象，給客人意外的驚喜。有的酒店在為客人做夜床時，會放置天氣預(yù)報卡和跑步路線圖；客人入住房間打開電視時，會發(fā)現(xiàn)屏幕上出現(xiàn)自己名字的問候語；VIP客人會在浴室里發(fā)現(xiàn)繡著他名字的浴袍；客人去餐廳用餐，服務(wù)員會及時提醒客人點菜的營養(yǎng)搭配和分量是否適合：客人第二次入住時，服務(wù)員會準確稱呼客人姓氏等等。這些細節(jié)有利于提升賓客忠誠度。

二是在內(nèi)需市場上做加法。國際金融危機使入境游市場減緩甚至出現(xiàn)負增長，這就要求飯店在經(jīng)營策略中更多地關(guān)注內(nèi)需市場，注重商務(wù)會議市場、觀光旅游市場、休閑度假市場等市場的多元化細分。如可積極爭取本地市場，拓展婚慶服務(wù)、節(jié)慶禮品、餐飲外賣、生日壽宴、親友聚會等各類衍生產(chǎn)品。去年合肥古井假日酒店針對本地市場成功開發(fā)銷售了“新年禮盒”、“端午粽子”、“中秋月餅”、“德國啤酒節(jié)”和“圣誕節(jié)活動”，取得銷售收入約880萬元，實現(xiàn)利潤約340萬元，彌補了客房收入的不足。其中“中秋月餅”共銷售約5萬盒，同比增加了75％。不僅在合肥市場銷量第一，在整個洲際集團大中華區(qū)也名列第一。

做好減法

飯店作為能耗大戶，在金融危機的背景下，更要把崇尚綠色理念、推進節(jié)能減排納入到飯店經(jīng)營管理的全過程。

一要堅持用品的減量化。要彰顯飯店企業(yè)的教育功能和宣傳功能，動員員工和客人積極參與到創(chuàng)建綠色旅游飯店的活動中來。如：可在不影響服務(wù)質(zhì)量的前提下，取消香皂、浴帽、拖鞋、頭梳等一次性消耗品的每天補給，建議客人多次重復(fù)使用，對主動減少床單和被套的更換次數(shù)的賓客采取打折優(yōu)惠的方式等等。

二要推進功能的減量化。就是飯店經(jīng)營不搞“大而全”、“小而全”，而是根據(jù)客源市場細分，適當降低或取消客人認為不重要的設(shè)施和服務(wù)，突出有效功能，變多元化擴張為專業(yè)化拓展。如古井酒店集團“城市之家”品牌善做減法，在簡約的背景下突出和強化飯店最核心的功能——“住”，使用灰色和紅色組合成客房主色調(diào)，給客人帶來了經(jīng)典而又時尚的氣息；選用英國斯林百蘭進口床墊；設(shè)計小巧而又大氣的臨窗寫字臺，免費提供無線上網(wǎng)服務(wù)，同時把淋浴間設(shè)計成圓弧形。清一色的馬賽克貼面，頂置式雨林花灑，再配以加壓泵，保證讓客人痛快舒適地洗個熱水澡。這些舉措突出了飯店的核心功能，把每個點都變成了飯店的盈利點或間接盈利點。

做好乘法

一是在品牌鑄造上做乘法。一方面耍加強企業(yè)文化的營建。培育個性化、特色化的服務(wù)文化，親情化、溫馨化的家園文化，要結(jié)合飯店品牌文化符號的提煉，導(dǎo)入ClS系統(tǒng)，樹立鮮明的品牌形象。另一方面，要加強質(zhì)量管理，結(jié)合飯店業(yè)務(wù)發(fā)展情況和運營管理經(jīng)驗，建立一整套完善的標準化、程序化、易復(fù)制、易操作的服務(wù)流程和體系，使飯店擴張有章可循、有制可效。

二是在合作經(jīng)營上做乘法。飯店首先要加強與旅行社、景區(qū)或媒體之間的橫向合作，做大經(jīng)營產(chǎn)業(yè)鏈條，互利共贏。同時要加強飯店企業(yè)之間的合作。如山東多家飯店分別成立“名酒店俱樂部”和“友好酒店營銷聯(lián)盟”，實施管理經(jīng)驗、客戶資源、餐飲經(jīng)驗的共享，探索“酒店虛擬集團化”，在聯(lián)合營銷、統(tǒng)一采購、交流培訓(xùn)、對客服務(wù)等方面進行合作，既避免了“挖人、偷菜、降價、損人”等惡性競爭，又捆綁應(yīng)對危機，增強抵御風(fēng)險能力，起到較好的收效。

做好除法

即做大營業(yè)收入這個“分母”，盡量縮小成本這個“分子”。

一是在能耗管理上做除法。要按照綠色旅游飯店標準要求，制定和完善能源消耗的統(tǒng)計與分析、能源指標的定額和定量、責(zé)任落實和獎懲等制度。如黃山西海飯店對水、電、汽要實行日統(tǒng)計公示，月終對使用情況進行對比分析；引進空氣源熱泵供水系統(tǒng)和電熱鍋爐等設(shè)備，充分利用谷峰差電，同時實行冷水回抽。這些舉措使該飯店去年在營業(yè)額大幅上漲的情況下，能耗同比下降了10多個百分點。

二是在效率提升上做除法。在經(jīng)濟危機的沖擊中，不少酒店都采取裁員的辦法。但筆者認為。降低成本的有效方法是提高每個員工的勞動效率，而不是減少員工數(shù)量，因為接觸顧客最多、創(chuàng)造價值最直接的正是一線員工，在裁員的同時，必然會失去員工本身所附著的服務(wù)性資源以及具有無窮源泉的創(chuàng)造性資產(chǎn)。如何調(diào)動員工的主動性和積極性，挖掘員工的潛力和和創(chuàng)造力，提升員工勞動生產(chǎn)率，是飯店在危機中實現(xiàn)增長的前提要素之一，如一般飯店的客房員工比是1：1至1：3，而如家酒店舍棄了多余的服務(wù)設(shè)施和管理人員，使客房員工比變?yōu)?：1至4：1，提升了勞動效率。并且，危機更能激發(fā)飯店的凝聚力和員工的上進心，飯店要借機加強員工的團隊意識和合作意識。獻智獻策，共克時艱。如合肥古井大酒店面對諸多困難，多次召開全員大會，播放“奧巴馬演說”，喊響“Yes，We Can!”的主題口號。激發(fā)了全員的信心和斗志。