整合產(chǎn)業(yè)鏈 制造業(yè)以變應(yīng)變

單純的制造環(huán)節(jié)無法分享整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈里可觀的商業(yè)利潤，一旦出現(xiàn)類似金融危機(jī)這樣的沖擊，制造環(huán)節(jié)將會(huì)是最直接受到影響的部分。而產(chǎn)業(yè)鏈的垂直整合或水平整合，則成為制造業(yè)降低風(fēng)險(xiǎn)、優(yōu)化生存的重要元素。

成本上升、訂單減少、外銷市場萎靡……嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下臺(tái)商制造業(yè)該何去何從？是轉(zhuǎn)戰(zhàn)內(nèi)銷開始打品牌，還是繼續(xù)在苦捱中重溫舊夢(mèng)？

金融危機(jī)將制造型企業(yè)原本就存在的弊端暴露無遺：自主研發(fā)能力的薄弱、靠訂單吃飯的不穩(wěn)定……要存活下去，制造業(yè)需要的除了成本上開源節(jié)流，更重要的是尋找一個(gè)新的方向，提升企業(yè)自身競爭力。

大陸制造業(yè)競爭力不再一枝獨(dú)秀？

根據(jù)對(duì)一百多家在大陸開展業(yè)務(wù)的制造企業(yè)的調(diào)研，有一半左右的受訪企業(yè)在2009年第一季度的出口下降超過10%，有13%的企業(yè)更是遭到30%~49%左右的出口業(yè)績滑落，而超過四成的企業(yè)業(yè)績顯示，在大陸市場的銷售額下滑了10%以上。

這是博斯咨詢公司（Booz Company）在近期發(fā)布的《中國制造業(yè)競爭力研究2009》的調(diào)查結(jié)果。不僅如此，在大陸的許多制造型跨國企業(yè)成本均有顯著的上升，2009年平均最高上升了15%，2008年的資料是10%。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這些上升的成本主要是花在了管理人員、支持人員和藍(lán)領(lǐng)工人的薪酬以及原材料價(jià)格方面。

微利的制造業(yè)遭遇成本風(fēng)暴時(shí)所受的影響更甚其他行業(yè)。大陸與其他低成本的地區(qū)相比，競爭優(yōu)勢(shì)是否還存在？該報(bào)告則顯示，受訪者選擇大陸競爭優(yōu)勢(shì)正在提升和下降的比例差距明顯縮小，選擇中立的企業(yè)比例卻大幅增加。

這或許反映出企業(yè)對(duì)大陸制造業(yè)競爭力信心的不足，但企業(yè)自身的定位與發(fā)展方向亦值得反思。如何提升企業(yè)在制造業(yè)務(wù)上的附加值，從而獲得更高的收益，繼續(xù)生存下去？企業(yè)應(yīng)該開始做長遠(yuǎn)的打算，而不是只為了度過當(dāng)下這波金融危機(jī)。

制造業(yè)變革在行動(dòng)

北大縱橫管理咨詢公司合伙人潘亦藩認(rèn)為，金融危機(jī)恰好給了企業(yè)「一個(gè)審視自身的機(jī)會(huì)」，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈整合。

可喜的是，已經(jīng)有企業(yè)開始對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行整合，以變應(yīng)變。

早在2005年，臺(tái)商孫佳鈞就將自己的笙陽實(shí)業(yè)股份有限公司由單純的生產(chǎn)與服務(wù)結(jié)合，將原本只是商業(yè)道具制造商的定位，進(jìn)行一次「同心圓」擴(kuò)張式的產(chǎn)業(yè)鏈整合，整合賣場之規(guī)劃設(shè)計(jì)、氛圍營建、道具設(shè)計(jì)與制造、道具倉儲(chǔ)物流、道具安裝等資源，變身為「營造賣場氛圍總體解決方案」的服務(wù)提供商。

家電企業(yè)艾美特亦果斷出擊，以「全能代工」的制造模式，水平整合了產(chǎn)業(yè)鏈中的設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，為客戶提供技術(shù)層面與品牌創(chuàng)意層面的設(shè)計(jì)，這樣的改變，令艾美特實(shí)現(xiàn)了涵蓋從工業(yè)設(shè)計(jì)、模具開發(fā)、金屬?zèng)_壓、組裝生產(chǎn)至末端測(cè)試的「一站式」服務(wù)，由OEM逐漸向ODM演化，不僅提升了企業(yè)自身的核心優(yōu)勢(shì)與競爭力，更可以牢牢抓住客戶，保證訂單。

綜觀大陸制造業(yè)，有不少的本土或外資制造企業(yè)也開始借助這波危機(jī)，并迅速行動(dòng)起來。

浙江的輕紡業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)富麗達(dá)，從自身業(yè)務(wù)需求與資源利用角度出發(fā)，除了做粘膠纖維的主業(yè)外，向上，整合了棉纖維原材料的生產(chǎn)；向下，利用粘膠纖維的生產(chǎn)污水可與印染污水中和的屬性發(fā)展印染業(yè)，將成本節(jié)省至最低，將資源利用得最充分。

不僅只是在大陸本土范圍內(nèi)上下整合產(chǎn)業(yè)鏈，亦有企業(yè)開始進(jìn)入國際化，將「鏈條」連接至海外。比如大陸汽車零部件制造商萬向集團(tuán)，其開拓海外市場的「法寶」，是與當(dāng)?shù)氐牡谌椒咒N商合作，以最快的速度占領(lǐng)下游管道、貼近市場的需求，以此實(shí)現(xiàn)在最短的時(shí)間內(nèi)完成最大的銷售規(guī)模。這表明，制造業(yè)完全可以構(gòu)建全球供應(yīng)鏈，而不是只懂得生產(chǎn)。

整合要注意深度與廣度

大陸的制造業(yè)在設(shè)計(jì)、采購、制造、訂單到物流、分銷這一整條的產(chǎn)業(yè)鏈上，只占了其中的制造環(huán)節(jié)，潘亦藩分析認(rèn)為，「制造成本可能只占總成本不到10%的份額，對(duì)整條產(chǎn)業(yè)鏈的影響十分微小。」

也許可以這樣認(rèn)為，當(dāng)大陸成為制造業(yè)的天堂時(shí)，其實(shí)就已經(jīng)埋伏下了危機(jī)。畢竟只是一個(gè)單純的制造環(huán)節(jié)，無法分享整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈里可觀的商業(yè)利潤。一旦出現(xiàn)類似金融危機(jī)這樣的沖擊，制造環(huán)節(jié)將會(huì)是最直接受到影響的部分。所以許多制造企業(yè)在倒閉，或掙扎在倒閉的邊緣。產(chǎn)業(yè)鏈的垂直整合或水平整合，則成為了制造業(yè)優(yōu)化生存、分散風(fēng)險(xiǎn)的重要元素。

但整合產(chǎn)業(yè)鏈，企業(yè)要如何做？是否能百試不爽并屢戰(zhàn)屢勝？

「企業(yè)在進(jìn)行上下游整合時(shí)，要考慮到整合的深度與廣度。」博斯公司大中華區(qū)總裁謝祖墀提醒企業(yè)。他指出，深度是指整合的模式，如并購、戰(zhàn)略合作等，而廣度則指整合的幅度。

單以廣度來講，選擇垂直整合還是水平整合，企業(yè)各有自己的考慮。但潘亦藩認(rèn)為水平整合或許更有優(yōu)勢(shì)，比如某些產(chǎn)品需要其他工廠提供，再由企業(yè)自己組裝，「如果設(shè)計(jì)零配件、選擇供貨商時(shí)的方案非常合理，那產(chǎn)品就能為企業(yè)提供比較好的成本與性價(jià)比。」

但選擇了整合上下游產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)更要注意不可盲目整合，而是要從自身的需求出發(fā)，量力而為，不能因?yàn)樽非蠖嘣l(fā)展令企業(yè)反而被拖跨，畢竟以變應(yīng)變中打造核心優(yōu)勢(shì)才最重要。