國(guó)內(nèi)外商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)模式比較研究—以德意志、英國(guó)渣打和國(guó)有商業(yè)銀行為例

一、引言

決定一家銀行經(jīng)營(yíng)狀況好壞、經(jīng)營(yíng)效率高低和競(jìng)爭(zhēng)能力強(qiáng)弱的因素是多方面的，宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和體制原因固然很重要，但其組織結(jié)構(gòu)是否科學(xué)完善也是重要原因之一。正如1979年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者赫伯特·西蒙所說(shuō)，“有效的開(kāi)發(fā)社會(huì)資源的第一個(gè)條件是有效的組織結(jié)構(gòu)”。

國(guó)內(nèi)外有很多學(xué)者從不同的角度對(duì)商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行研究，比如David C.and Paul W1(1997)認(rèn)為傳統(tǒng)商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程是制約商業(yè)銀行信息技術(shù)效率發(fā)揮的關(guān)鍵因素；而Janne Tienari and Risto Tainiofl9991提出商業(yè)銀行應(yīng)建立柔性的組織才能適應(yīng)劇變的外部環(huán)境；Randall S.Kroszner和Raghuram G.R ajan(1995)則指出內(nèi)部設(shè)置的部門(mén)比獨(dú)立機(jī)構(gòu)間更容易引起潛在沖突。

國(guó)內(nèi)也有許多學(xué)者就銀行組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題展開(kāi)過(guò)研究，比如潘小明(2008)認(rèn)為國(guó)有商業(yè)銀行變革需進(jìn)一步完善分支機(jī)構(gòu)改革進(jìn)程中的績(jī)效計(jì)量，提出理順組織職能框架、逐步構(gòu)建矩陣式財(cái)務(wù)管理應(yīng)用平臺(tái)和建立以市場(chǎng)化為導(dǎo)向的內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價(jià)格體系等措施；而王均坦(2008)提出我國(guó)商業(yè)組織因素主要包括組織流程、組織結(jié)構(gòu)、組織文化、員工因素、領(lǐng)導(dǎo)因素、技術(shù)因素、戰(zhàn)略因素和外部環(huán)境；曹飛燕(2007)則認(rèn)為解決商業(yè)銀行組織低效的惟一辦法就是推動(dòng)“部門(mén)銀行”向“流程銀行”的轉(zhuǎn)變。

雖然國(guó)有商業(yè)銀行的改革成效初顯，但與西方發(fā)達(dá)國(guó)家的成熟商業(yè)銀行體系相比仍有差距。鑒于德意志銀行和英國(guó)標(biāo)準(zhǔn)渣打銀行在國(guó)際銀行界的影響力，筆者試圖以這兩大商業(yè)銀行作為西方商業(yè)銀行代表，從分支機(jī)構(gòu)設(shè)置和內(nèi)部職能設(shè)置兩個(gè)視角與國(guó)有商業(yè)銀行進(jìn)行比較如下：

二、基于分支機(jī)構(gòu)設(shè)置視角的比較

(一)分支機(jī)構(gòu)設(shè)置原則

西方國(guó)家的商業(yè)銀行按經(jīng)濟(jì)效益原則設(shè)置分支機(jī)構(gòu)，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速的地區(qū)根據(jù)經(jīng)濟(jì)需要設(shè)立新的分支行，在經(jīng)濟(jì)衰退地區(qū)則相應(yīng)撤并經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)；而國(guó)有商業(yè)銀行按行政區(qū)劃和政府層級(jí)序列設(shè)置分支機(jī)構(gòu)。

德意志銀行的發(fā)展歷程時(shí)刻體現(xiàn)著按經(jīng)濟(jì)效益設(shè)立分支機(jī)構(gòu)的原則，比如20世紀(jì)70年開(kāi)始，隨著西德經(jīng)濟(jì)的恢復(fù)和出口的迅速增加，德意志銀行將其發(fā)展重點(diǎn)轉(zhuǎn)向海外，1970年4月，該行相繼在東京、美國(guó)和亞太地區(qū)設(shè)立分行，到了1997年底，該行的海外機(jī)構(gòu)已遍布50多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，約占海外業(yè)務(wù)收入占總收入的一半。在1989年兩德德國(guó)統(tǒng)一后，德意志銀行預(yù)見(jiàn)東德地區(qū)將會(huì)是一個(gè)新的具有發(fā)展?jié)摿Φ膮^(qū)域，于次年在東德地區(qū)新設(shè)立了50多家分支機(jī)構(gòu)。德意志銀行由于根據(jù)經(jīng)濟(jì)需要不斷調(diào)整自己的機(jī)構(gòu)設(shè)置，使得其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力不斷增強(qiáng)，在1997年躍居世界第2位。

英國(guó)標(biāo)準(zhǔn)渣打銀行也是以當(dāng)?shù)氐娜丝诿芗潭群腿丝诮Y(jié)構(gòu)特征、經(jīng)濟(jì)金融發(fā)展程度、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況為依據(jù)來(lái)設(shè)置分支機(jī)構(gòu)的。伴隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，該行逐步把目光聚焦在中國(guó)市場(chǎng)上，不斷調(diào)整在中國(guó)的機(jī)構(gòu)設(shè)置，比如20世紀(jì)80年代中國(guó)改革開(kāi)放之際，渣打銀行率先重建在中國(guó)的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，加之已有的上海分行，該行遍布了中國(guó)的14個(gè)城市，成為在華網(wǎng)絡(luò)最廣的外資銀行之一，現(xiàn)在在中國(guó)這個(gè)廣闊而富有潛力的市場(chǎng)上已經(jīng)擁有14家分支行、25家支行和2家代表處，且正在急劇擴(kuò)張其在中國(guó)的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)。

而國(guó)有商業(yè)銀行依然按照行政區(qū)劃和政府層級(jí)序列設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，其基本設(shè)置模式是：總行在中國(guó)的政治文化中心首都北京，享受副部級(jí)單位待遇；一級(jí)分行設(shè)在各省、自治區(qū)或直轄市首府，為廳局級(jí)單位；計(jì)劃單列市分行分別設(shè)在各計(jì)劃單列城市，為副廳局級(jí)單位；二級(jí)分行設(shè)在各省轄市、地、州或盟政府所在地，為處級(jí)單位；縣級(jí)設(shè)支行，為科級(jí)單位；縣支行下設(shè)分理所或儲(chǔ)蓄所等，為正股級(jí)單位。雖然在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下這種設(shè)置原則的積極功能不容否認(rèn)，但隨著宏觀經(jīng)濟(jì)體制和運(yùn)行模式市場(chǎng)化改革的不斷推進(jìn)和對(duì)市場(chǎng)交易規(guī)則與市場(chǎng)規(guī)律尊重程度的提高，其弊端和負(fù)面效應(yīng)日益暴露出來(lái)。

(二)管理層次差異

西方國(guó)家的商業(yè)銀行管理層次扁平化，特別是大多數(shù)國(guó)外商業(yè)銀行總行直接管轄的分行少于20個(gè)，其指揮鏈條簡(jiǎn)潔；而國(guó)有商業(yè)銀行管理層次較多，指揮鏈較長(zhǎng)。

德意志銀行實(shí)行的是總分行制度，設(shè)立的4個(gè)管理中心有權(quán)根據(jù)當(dāng)天的經(jīng)營(yíng)情況調(diào)整內(nèi)部利率、調(diào)動(dòng)資金、負(fù)責(zé)大額貸款的審批及大客戶(hù)的商人銀行業(yè)務(wù)，超過(guò)管理中心權(quán)限以上的大額貸款由董事會(huì)批準(zhǔn)；擁有12個(gè)管理行，其在管理中心的直接領(lǐng)導(dǎo)下，對(duì)分行業(yè)務(wù)進(jìn)行管理，審批分行權(quán)限以上的貸款、還經(jīng)營(yíng)大額貸款和私人銀行業(yè)務(wù)；分行是在管理行的領(lǐng)導(dǎo)下運(yùn)作，其業(yè)務(wù)權(quán)限、業(yè)務(wù)范圍和服務(wù)的客戶(hù)較小。由此看來(lái)，這種從總行到管理行到分行的二級(jí)管理與一級(jí)經(jīng)營(yíng)的組織模式，層次簡(jiǎn)明，授權(quán)管理科學(xué)。

英國(guó)渣打銀行的管理層次同樣簡(jiǎn)明，總行可以直接管理經(jīng)營(yíng)性機(jī)構(gòu)，分行是經(jīng)營(yíng)中心，行使授權(quán)范圍內(nèi)基本的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)。以金融機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)條線為例，其直線化的管理流程如下：分行審貸官員可以審批貸款額度內(nèi)的項(xiàng)目，直接向上級(jí)職能部門(mén)匯報(bào)，不對(duì)所在分行行長(zhǎng)負(fù)責(zé)。同樣，該行也是總行一管理行—分行的管理模式，這種二級(jí)管理、一級(jí)經(jīng)營(yíng)的扁平化模式不但發(fā)揮了分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)主動(dòng)性和積極性，而且也有利于總行對(duì)各級(jí)機(jī)構(gòu)的監(jiān)控。

而我國(guó)商業(yè)銀行管理層次多，委托代理關(guān)系鏈條較長(zhǎng)。其管理層次基本上是：總行——級(jí)分行(直屬分行)一二級(jí)分行一支行4個(gè)層次，即“三級(jí)管理、一級(jí)經(jīng)營(yíng)”的管理模式，具有管理半徑過(guò)長(zhǎng)、管理環(huán)節(jié)過(guò)多、管理空間過(guò)大和管理費(fèi)用過(guò)高的特點(diǎn)。根據(jù)《信息論》中的“信息不增原理”表明，信息經(jīng)過(guò)處理后，原來(lái)所含有的信息量只會(huì)減少，不可能增多，處理的次數(shù)越多損失越大。因此，管理層次過(guò)多會(huì)導(dǎo)致信息傳遞效率低下，且層層截留致使信息失真，致使管理層和各經(jīng)營(yíng)層都無(wú)法獲取完整、及時(shí)、準(zhǔn)確地信息。

通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外商業(yè)銀行分支機(jī)構(gòu)視角的比較，我們可以得出：與西方商業(yè)銀行相比，我國(guó)商業(yè)銀行分支機(jī)構(gòu)設(shè)置原則不合理且管理層次過(guò)多。針對(duì)這些問(wèn)題，國(guó)有商業(yè)銀行在分支機(jī)構(gòu)設(shè)置上借鑒西方商業(yè)銀行的成功經(jīng)驗(yàn)，按照經(jīng)濟(jì)效益原則設(shè)置分支機(jī)構(gòu)，減少管理層次，縮短管理鏈條。

三、基于內(nèi)部職能設(shè)置視角的比較

(一)內(nèi)部職能劃分依據(jù)

近年來(lái)西方商業(yè)銀行內(nèi)部職能是按客戶(hù)來(lái)劃分的，充分體現(xiàn)“客戶(hù)至上”的經(jīng)營(yíng)思想，通過(guò)服務(wù)滿足客戶(hù)業(yè)務(wù)需求的多樣化；而我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行目前的內(nèi)部職能設(shè)置基本上是按產(chǎn)品和業(yè)務(wù)種類(lèi)進(jìn)行的，不同的業(yè)務(wù)分歸不同的部門(mén)管理。

參考《西方商業(yè)銀行最新發(fā)展趨勢(shì)》一書(shū)中德意志銀行內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)圖所示，德意志銀行擁有兩大類(lèi)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，分別擁有三個(gè)部門(mén)，且都設(shè)有獨(dú)立的全球技術(shù)支持部門(mén)，擁有全行綜合性的服務(wù)系統(tǒng)，匯集了信息技術(shù)部門(mén)、人力資源部門(mén)和研究部門(mén)等，直接組成了兩大系統(tǒng)的內(nèi)設(shè)部門(mén)，最底層的股權(quán)投資部門(mén)負(fù)責(zé)該行的對(duì)外長(zhǎng)期股權(quán)投資。這種內(nèi)部職能劃分滿足了客戶(hù)業(yè)務(wù)多樣化的需求。

英國(guó)渣打銀行三大業(yè)務(wù)的開(kāi)展需要接受本專(zhuān)業(yè)上級(jí)職能部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)，這種專(zhuān)業(yè)線的領(lǐng)導(dǎo)主要是通過(guò)財(cái)務(wù)計(jì)劃和考核展開(kāi)的，在財(cái)務(wù)報(bào)表的編制上也有三大業(yè)務(wù)匯總的損益表。這種矩陣式的管理模式不僅滿足了客戶(hù)多樣化的業(yè)務(wù)要求，獲得經(jīng)濟(jì)收益，而且能通過(guò)積極的客戶(hù)關(guān)系和高質(zhì)量的滿意服務(wù)獲得優(yōu)質(zhì)客戶(hù)對(duì)服務(wù)的長(zhǎng)期需求。

而我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行是一種典型的直線職能型組織結(jié)構(gòu)，從總行、分行到支行，都按照信貸、財(cái)會(huì)、零售和資金計(jì)劃等專(zhuān)業(yè)進(jìn)行分工，各級(jí)銀行都建立相應(yīng)重復(fù)的各級(jí)職能部門(mén)，且只能管理下級(jí)行，整個(gè)系統(tǒng)中的管理人員分為直線指揮人員和參謀人員兩大類(lèi)。按業(yè)務(wù)和產(chǎn)品品種設(shè)置內(nèi)部職能，這種內(nèi)部職能部門(mén)設(shè)置狀況，一方面割裂了客戶(hù)與銀行的必然聯(lián)系，另一方面也成為增大內(nèi)部交易成本、降低協(xié)同效應(yīng)的根源，給客戶(hù)帶來(lái)了很大的不便，既不利于提高服務(wù)水平，也不利于加強(qiáng)業(yè)務(wù)管理，加大了成本支出，降低了工作效率。

(二)部門(mén)間權(quán)責(zé)規(guī)范程度

西方商業(yè)銀行分工明確，權(quán)責(zé)規(guī)范，部門(mén)之間的銜接順暢；而國(guó)有商業(yè)銀行部門(mén)目標(biāo)模糊，責(zé)權(quán)利不清晰。

德意志銀行是按照業(yè)務(wù)分配部門(mén)的權(quán)責(zé)，它賦予其4個(gè)管理中心以下權(quán)力：有權(quán)根據(jù)當(dāng)天的經(jīng)營(yíng)情況調(diào)整內(nèi)部利率、調(diào)動(dòng)資金、負(fù)責(zé)大額貸款的審批以及大客戶(hù)的商人銀行業(yè)務(wù)，比如股票買(mǎi)賣(mài)等，超過(guò)管理中心權(quán)限以上的大額貸款交由董事會(huì)批準(zhǔn)。其下設(shè)的18個(gè)管理行在管理中心的直接領(lǐng)導(dǎo)下，對(duì)分行業(yè)務(wù)進(jìn)行管理，審批分行權(quán)限以上的貸款，還經(jīng)營(yíng)大額貸款和私人銀行業(yè)務(wù)。每個(gè)業(yè)務(wù)部都設(shè)有自己的管理層，由4個(gè)高級(jí)管理人員處理日常業(yè)務(wù)，還有至少兩個(gè)集團(tuán)一級(jí)的高級(jí)主管擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)，通過(guò)上一級(jí)管理層授權(quán)來(lái)實(shí)現(xiàn)部門(mén)間的協(xié)調(diào)。

渣打銀行在由業(yè)務(wù)分工和地理分工形成的條塊矩陣中，每階層的員工都對(duì)自己所處的位置及權(quán)責(zé)十分明確。當(dāng)條的直線管理和塊的分行管理不能一致時(shí)，前者的上級(jí)業(yè)務(wù)主管擁有最終決定權(quán)。若業(yè)務(wù)盈利指標(biāo)由分行的業(yè)務(wù)部門(mén)和行長(zhǎng)共同完成時(shí)，重要崗位上的員工任免由條塊共同決定。甚至對(duì)對(duì)業(yè)務(wù)條線員工的期末考核也是采取條塊結(jié)合的辦法，即根據(jù)年初確定的全年業(yè)務(wù)計(jì)劃和年終實(shí)際完成情況，綜合條塊意見(jiàn)進(jìn)行評(píng)級(jí)和獎(jiǎng)勵(lì)。

而國(guó)有商業(yè)銀行部門(mén)之間分工不明確，職能交叉重疊。根據(jù)排隊(duì)論的結(jié)論認(rèn)為，部門(mén)越多，整體所能承擔(dān)的工作量反而越小，效率越低。國(guó)有商業(yè)銀行的各業(yè)務(wù)部門(mén)往往承擔(dān)著管理和經(jīng)營(yíng)的雙重職能，前臺(tái)經(jīng)營(yíng)部門(mén)的職能與后臺(tái)管理部門(mén)的職能界定不清，真正應(yīng)由后臺(tái)部門(mén)負(fù)責(zé)的信貸戰(zhàn)略、信貸政策的研究制定、風(fēng)險(xiǎn)控制及信貸綜合管理工作又沒(méi)有很好地承擔(dān)起來(lái)，導(dǎo)致銀行業(yè)務(wù)發(fā)展缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)、完整的規(guī)劃，缺乏明確統(tǒng)一的目標(biāo)指引、目標(biāo)激勵(lì)和權(quán)威的綜合管理評(píng)價(jià)，同時(shí)也易造成政出多門(mén)以及下級(jí)行有責(zé)無(wú)權(quán)的狀況。

通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外商業(yè)銀行內(nèi)部職能視角的比較，我們可以得出：與西方商業(yè)銀行相比，我國(guó)商業(yè)銀行內(nèi)部職能劃分依據(jù)不合理且部門(mén)間權(quán)責(zé)不夠清晰。針對(duì)這些問(wèn)題，國(guó)有商業(yè)銀行在內(nèi)部職能設(shè)置上借鑒西方商業(yè)銀行的成功經(jīng)驗(yàn)，以客戶(hù)為中心劃分部門(mén)，規(guī)范部門(mén)間的權(quán)責(zé)利。

綜上所述，為了促進(jìn)國(guó)有商業(yè)銀行面向市場(chǎng)開(kāi)展經(jīng)營(yíng)提高其競(jìng)爭(zhēng)力，必須對(duì)其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革。改革的原則就是“以客戶(hù)為中心，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以效益為目標(biāo)”。因此，國(guó)有商業(yè)銀行應(yīng)在現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，在分支機(jī)構(gòu)設(shè)置上應(yīng)當(dāng)減少分支機(jī)構(gòu)層次，縮短縱向管理鏈條；在內(nèi)部職能設(shè)置上應(yīng)該以客戶(hù)需求為依據(jù)設(shè)置部門(mén)，提高部門(mén)間的權(quán)責(zé)規(guī)范。