聯想的選擇題

業績面臨壓力的聯想集團，走到了一個十字路口。

金融危機爆發之后，歐美市場企業客戶大幅削減IT開支，過去幾年一直把重心放在全球商用市場拓展上的聯想開始面臨難題。

截至2008年12月31日的第三財季，聯想虧損9700萬美元，綜合銷售額比上一年下降20%，至35.9億美元，毛利率降至新低。2008年第四季度，聯想出貨量也開始出現下滑，下滑幅度達 4.5%，遠低于全球PC產業同比增加1.1%的平均水平。而抓住了消費機遇的惠普和宏卻逆勢增長，出貨量比上年同期分別增加了3.5%和31.1%。

金融危機還在持續。如何突破困境？是繼續堅持在全球拓展商用市場，還是啟動耕耘已久的消費業務？是繼續在全球市場跑馬，還是深耕中國本土市場？是激進，還是低調？占其收入約70%的商用客戶，是否會左右其2009年的戰略選擇？

聯想必須做出選擇。

北京市東北角的798工廠在過去幾年間忽然成為了藝術圣地。然而，4月2日，聯想把這里變得商業氛圍十足。

聯想集團把2009年新財年全球消費業務新戰略的啟動放在這里，這也是在歷經調整后的第一個商業計劃。在聯想，由于新財年是從4月1日開始的，因此，在這個時間點發布的商業計劃，通常預示著該公司未來一年的戰略變化。

然而，擺在聯想面前的是一系列的選擇題。

消費，

還是商用？

聯想必須擺脫目前的困境。問題是，在消費業務與商用業務之間，應該選擇哪一個作為突破口？

對聯想而言，PC業務是核心業務，收入超過其總收入的90%。在國際化之前，聯想局限于中國市場， 消費業務比重大幅高于商用業務。在PC業規模化競爭環境中，這些特點顯然不利于其迅速壯大。

聯想采取的辦法是收購IBM PC業務，此舉可以讓聯想以最低成本獲得IBM在全球范圍內的大型商業用戶，以縮短與其他全球PC業巨頭的差距。

然而，在過去幾年間，由于內部整合、穩定全球市場，以及全球品牌拓展（包括贊助2008年奧運會）等更具迫切性的業務，使得聯想預定的向全球拓展消費業務的速度沒有外界想象的那么快。而在這幾年時間中，其收入結構已經發生了重大的變化。

從財報上看，目前，聯想的收入結構過度依賴商業用戶。在全球市場上，聯想60%～70%的業務來自于商用大客戶，中小企業和消費類客戶帶來的收入只有30%左右。在2007年，這種客戶結構讓聯想營業額達到169億美元。在國內，根據之前聯想集團大客戶業務高層透露的數據，聯想商用客戶市場的整體占有率已經從2004年的24.6%上升到了目前的29.1%，在競爭激烈的政府、教育行業，則保持了40%～50%的絕對領先的市場占有率。

這曾是聯想一直想做到的事。然而，在2008年底金融危機爆發之后，這一特點卻忽然變成了弱點。

由于企業客戶大幅削減IT開支，聯想2008年第四季度在美國市場的PC出貨量下降幅度達行業平均水平的兩倍。截至2008年12月31日的第三財季，聯想虧損9700萬美元，綜合銷售額比上一年下降20%，至35.9億美元，毛利率降至9.8%的新低。柳傳志與楊元慶在不同場合表示，金融危機是聯想最大的敵人。

這成為引發聯想對自身業務架構進行重組的直接誘因。

進入2009年之后，聯想“朝令夕改”，連續對包括董事長、CEO、全球高管、全球業務架構、市場區域平臺等在內的業務架構進行了兩次重大重組，兩次調整時間間隔之短令人震驚。

聯想必須要做出選擇。

激進，

還是低調？

與商用的高歌猛進相比，過去幾年間聯想在消費市場上的動作顯得低調得多。

2007年10月，蟄伏一年的聯想集團原COO劉軍出任聯想全球消費業務總裁。但之后，他和他的團隊就如隱形人一般，只在個別新聞稿中驚鴻一瞥。

4月2日，劉軍再次出現在媒體面前，再次展現了其標志性的自信的微笑。這一次，他的身份變成了IDEA產品集團總裁。

“過去幾年，聯想的重心是在商用市場。在消費市場，只是在積蓄力量。”劉軍介紹說。在過去的幾年間，聯想消費業務已經在全球多個市場實現了突破，在俄羅斯、印度、東盟、土耳其等20多個新興市場上成為主流廠商。

“在俄羅斯，我們僅僅用了3個季度就沖進前6; 在印度，聯想一年之內就做到了市場的前3名。而在美國這樣的成熟市場，聯想在消費市場的業績同樣可觀，2007～2008財年，聯想在美國市場取得了270%的年銷量增長;在日本，聯想的上網本僅僅用了5個月就成為市場亞軍。從增長率上看，過去1年，聯想的海外消費業務整體實現了6倍于市場平均增速的業績。”

當然，在中國市場，聯想消費業務繼續保持著市場份額第一的身份，到現在已經12年了。

聯想在消費市場的默默耕耘，在金融危機到來之后，走到了一個特別的時刻。

目前，從全球PC產業來看，消費市場的增長速度明顯快于商用市場，是目前PC產業勢頭最猛的驅動力。根據市場調研機構的統計，目前全球商用PC市場和消費PC市場的比例已經接近1∶1。

對手們的表現也給了聯想極大刺激。2008年第四季度，在全球都注重消費市場的惠普和宏雙雙獲得逆勢增長，出貨量比上年同期分別增加了3.5%和31.1%，而相形之下，戴爾和聯想的出貨量則同比分別下降了5.9%和4.5%，遠低于全球PC產業同比增長1.1%的平均水平。

低調的消費業務，必須走向激進。

3月26日，聯想再次對業務架構做出調整，僅僅在兩個月前完成的全球性區域平臺調整計劃立刻作廢。此前，1月8日，聯想將原本獨立運營的大中華及俄羅斯區與亞太區合并為一個大區，稱為亞太和俄羅斯區。

完成調整后的聯想架構更加簡單。新的架構中，共分4個業務集團，前端分為成熟市場集團與新興市場集團，后端是THINK和IDEA兩大集團。

據聯想介紹，從市場領域上分，成熟市場集團覆蓋的區域包括澳大利亞/新西蘭、加拿大、以色列、日本、美國、西歐等發達國家市場以及全球大客戶; 新興市場集團則覆蓋中國、韓國、東盟、印度、東歐、中東、巴基斯坦等新興經濟市場。在產品端，簡而言之，THINK產品集團專注商用客戶，IDEA產品集團專注消費客戶。在特定市場上，這些業務又允許存在交集。

“在這一架構下，聯想的組織結構更加清晰、更加扁平化。在提高效率、降低成本的前提下，聯想的戰略意圖也非常明顯。”分析人士表示，在過去幾年中，聯想從來都是按照區域市場來劃分業務格局，消費與商用的分法實際上是其尚未國際化時的業務格局。

這一格局或許會讓人產生英雄所見略同之感。

在今年初，戴爾對業務架構同樣進行了調整，重新劃分為4個集團。其中，除了大企業部、公共事業部、中小企業部之外，最引人注目的就是消費業務部的成立。這是戴爾第一次專門針對消費業務設立全球性的業務部門。而另外3個業務部門，都可以歸為商用業務。

架構調整完后的聯想，也許會有時光輪回的感慨。在收購IBM PC業務之前，這正是聯想人最熟悉的玩法。

“2009年，我們將推出近50款消費電腦產品，全面覆蓋全球高中低端市場。”聯想全球消費業務集團總裁劉軍、新興市場集團總裁陳紹鵬、聯想中國區總經理夏立共同宣布，滿面笑容，志在必得之感溢于言表。

聯想認為，消費業務在全球耕耘多年之后，“已經到了收割糧食的時刻”。

全球，

還是中國？

“聯想將依托中國，構筑新興市場專屬的運營體系，提供包括服務、定制產品開發、供應鏈及時響應在內的全面支持。” 聯想中國區總經理夏立表示，他認為，聯想在市場支持上已經做好了準備。

重新依托中國市場，這是聯想做出的另外一道選擇題。

此前，在阿梅里奧任CEO的時代，聯想選擇的進攻路線是以歐美企業市場為根據地，進攻歐美消費市場，中國市場作為支撐。而在全球市場變冷之后，聯想重新選擇的進攻路線則是以中國市場為根據地，進攻新興市場，而歐美企業市場則發揮穩定和示范的作用。

重新出任聯想集團董事局主席的柳傳志在多個場合都表示，他跟楊元慶都將對中國業務給予特別的關注，“因為這是聯想全球業務和成長戰略的基石。”

在聯想的一份內部郵件中，陳紹鵬著重強調了強化在中國PC市場的領導地位以更好地支持其他地區發展的意義，也特別強調了將中國成功經驗復制到東盟、俄羅斯、印度、韓國等新興市場的緊迫性。

夏立所統領的中國區，在未來將承擔更大的壓力。“我們推出了三大市場策略。”夏立說，“在區域管理上，將賦予區域團隊更多的自主決策權，以求快速應對市場變化; 在渠道方面，將追求貼近市場、專業高效、合作共贏的渠道體系; 在產品上，細分用戶需求、細分市場、創新設計與研發將是強調的重點。”

聯想財報顯示，大中華區仍是聯想穩定的市場份額和利潤貢獻地。2008年第三財季，聯想大中華區的銷售額為16億美元，占集團全球總銷售額的45%，而2007年同期則為38%。聯想在中國的整體市場份額也增加1.8%至30.5%。在中國整體行業市場銷量下降7%的同時，聯想在中國的總銷量較去年同期僅下降1%。

中國成為聯想必須勾出的選項。

而中國市場，也必將成為PC業炮火最猛烈的市場。在金融危機的大背景下，所有的對手都在做出同樣的部署。比如，戴爾在中國做出的一系列舉措就分外引人注目。在消費業務上，新成立了消費業務部門，面向全國市場，新設置了6家總代。同時，戴爾對渠道的支持力度也前所未有，更進一步解除了渠道不準碰政府類客戶的限制。

猛攻消費業務只是聯想在2009年的第一步。然而，在中國乃至全球市場，它面對的是一道更多不確定性的選擇題。金融危機不會永遠繼續下去，它將會成為檢驗偉大公司的煉金石。在另一個半壁江山——商用市場，聯想依然有足夠的自信嗎？