所謂“聯想式難題”

企業文化的核心是人，如果文化出問題，從根本上說人的管理、人的約束和激勵、關于人的制度出現了問題。

聯想又一次陷入風言風語。在這一輪風波的背后，原因比2004年的那次更為復雜，標本意義也更加濃厚。

聯想是一家有獨特精神氣質的公司。放眼中國企業，從綜合素質角度來考慮，聯想無疑也是最優秀的。同時，它也始終飽受爭議，其在中國商業史上的獨特地位造就了它一舉一動皆受關注的局面，對企業來說，這可能不是一件好事。

但身份不可更改。那么，此次由以“楊元慶離職傳聞”為核心的一系列傳言，揭示出的問題顯然比傳言更為嚴重。

聯想在中國商業史上的獨特地位，是一代聯想人通過一系列創新達成的，在制度困境下完成了產權的轉變，率先建立適合中國國情的現代管理制度，在技術圍城下走通了“技工貿”之路，在中國市場成熟時實現了全球運營等等。在這一系列的變革中，聯想始終在努力把企業由“人治”轉變為“制度化管理”。而這是一個很普遍的矛盾，公司是由老板說了算，還是由制度說了算？

應該說，在很長一段時間里，聯想自己、外界、各路研究者都認為聯想已經完成了這個轉變，退一步說，聯想的答卷也是最好的。但是這次風波告訴我們，聯想答的并不徹底。消息的制造者、傳播者、乃至局中人有很多都是聯想的人，他們都足以注解這個問題的不徹底。

過去的3年，是聯想暗流涌動的3年，也是自收購案以來實現盈利后壓力最大的3年。壓力來自于多方面，業務的原因是最不足為外人道的，根本的壓力依然來自于企業文化。

聯想從根本上區別于其他優秀中國企業的，是它有著強烈的企業文化。在前20年創業中，這種強烈的企業文化凝聚了聯想人。而在遭受到危機之際，聯想的根本挑戰也是來自于企業文化，說其“成也文化，敗也文化”并不過分。企業文化的核心是人，如果企業文化出問題，從根本上說是人的管理、人的約束和激勵，關于人的制度出現了問題。

在完成國際化之后，聯想的核心高管經歷了興奮與擔心交錯的幾年，這種興奮與擔心既來自于業務，也來自于非業務。這讓公司的文化變得復雜，聲音很多，代表著不同勢力。看上去，聯想確實完成了規模上的跳躍，悄無聲息地突進500強，但另一方面，聯想的內心是否變得同樣強大，卻沒有答案。

不客氣地說，聯想已經在從一個創新型公司向一個銷售型公司轉變。從某種意義上說，這是一種墮落。聯想的成績，是建立在一系列的創新基礎之上的，戰略創新、文化創新、管理創新、技術或者文化的創新、營銷模式的創新，回頭看看，可以掰著指頭數出為人稱道的一系列案例。然而，國際化之后，由于業績壓力的加大，聯想有意無意地、自覺不自覺地完成了身份的轉變，以前的創新鳳毛麟角。除了規模不足和國際化經驗，與競爭者相比，聯想的資源都具有優越性（尤其在中國），卻沒有造就優勢反而疲態畢現（在中國反而退步），不能不讓人從非業務層面去找原因。

中國人對聯想的情感是非常濃厚和復雜的，這是動力，也是壓力。聯想的基因是優秀的，困難在于現在出現的種種問題聯想是否可以真正直面。說實話，我信心不足。經濟萎縮了，是一些企業倒閉的時機，但也是強者更強的時機。這是新年第一期的話題，希望看到一個大團圓的結局。