市場咨詢機構的啟示

相對于仍在苦苦摸索的本土IT咨詢公司，以市場調查和咨詢為主業的本土市場咨詢公司日子過得要滋潤得多。它們靠明確的品牌定位和本土化的優勢站穩腳跟，或許這能為IT咨詢公司破繭而出提供一種啟示。

2002年，聯想集團在香港宣布以現金5500萬港幣入主漢普，并將聯想現有IT咨詢業務悉數注入。張后啟終于一勞永逸地解決了漢普的資金問題，卻將自己陷入人事變動、進入半隱退狀態。

同一年，大學畢業4年、沒有半點背景的楊偉慶創立了艾瑞市場咨詢。時值互聯網的泡沫年代，這個中國首家專門為互聯網行業服務的市場調查公司只有4名員工，擠在上海一個非常小的房子里辦公。

現在，張后啟坐在金算盤的辦公室里，思索著如何用他的SaaS再為中國IT咨詢尋覓一條新的出路; 而艾瑞已經是中國知名的網絡經濟咨詢機構，每年發布中國網絡經濟、電信增值等新經濟領域的數十個行業研究報告。

品牌、規模、專業性……雖然面臨著類似的問題，但相對于仍在苦苦摸索的IT咨詢公司，以市場咨詢和分析為主業的市場咨詢公司日子過得要滋潤得多。

活出一個“品牌”

在鄧白氏公司美國新澤西州的總部里，有一個櫥窗，里面展示的是一輛自行車和一張紙。160年前，鄧白氏創始人劉易斯#8226;大班就騎著自行車到各地區進行調查，然后拿著調查報告找當地教堂的牧師簽字，再給客戶，以此證明調查的可信性。

這個故事深深觸動了楊彬——1997年，這位易觀國際創始人兼CEO還在政府單位工作，因為與鄧白氏公司的合作，來到其美國總部參觀。2000年，楊彬放棄了“鐵飯碗”，與朋友創立了易觀。如今，易觀每年為超過5萬名來自于TMT產業的互聯網和信息技術廠商、電信運營商，以及行業用戶、投資機構和政府部門的高級主管提供資訊產品和服務。

“‘活著就是品牌’，尤其對于咨詢公司而言，更是這樣。”回顧易觀的發展史，楊彬感慨地說。

易觀國際創立之初，楊彬發現，圍繞電信領域的咨詢公司，有品牌、有規模的非常少，許多不知名的小公司在其中掙扎。近10年過去了，小公司一批接一批地減少、消失，規模公司依然沒有幾家，當年的競爭對手活下來的寥寥無幾。

“做一兩個項目掙點錢并不難，難的是如何構建一個專業的、成體系的、有規模、有品牌的咨詢公司。”在楊彬為這些困惑時，大部分本土IT咨詢公司還在因為沒有品牌和知名度，僅靠簽單和打單，總是有一單沒一單、難有穩定的現金流而發愁。

在PC產業，渠道可以成為本土廠商抗衡洋品牌的利器，可以在三四級甚至五六級市場開辟新的客戶群。但咨詢業只能靠抽象的品牌影響力一舉抓住客戶。品牌的建立需要長期的積累，動輒幾十年的案例累積、經驗積淀令本土咨詢對跨國公司望塵莫及。正經歷著高速增長的中國市場、缺乏管理經驗的中國企業，甚至想搶灘中國市場的跨國公司，都渴望本土咨詢能提供比跨國咨詢巨頭更有價值的服務。

“國內咨詢產業的發展滯后于改革開放的時間點，不足20年的時間。”楊彬認為，盡管弱小是中國咨詢公司與生俱來的特點，但他們建立在全球資訊產業發展基礎之上，借鑒已有的方法論和研究方法，反而更能專業化發展和有序成長。“已經有越來越多的中國企業克服了好高騖遠的心態，物美價廉的本土咨詢的選擇空間變得更大。”

在細分市場

找本土優勢

見到零點研究咨詢集團董事長袁岳，是在端午節假期的一個慈善活動上。袁岳身兼多重身份: 管理咨詢、主持人、寫書、客座教授、慈善家等。他坦言，這是為了抓住客戶。“我們做的研究和咨詢涉及到方方面面，從普通的商業領域到公共公益、政府事務、國際關系等。我就得出現在各個領域，讓客戶更容易認可我。”

“一些大的國際公司選擇我們，是因為我們更懂中國國情。”袁岳認為，本土咨詢必須在細分市場里找到自己獨特的優勢。

1992年，袁岳用13萬元資金創辦了零點調查公司。“當時，一般人都不懂我們干的是什么，競爭也少，稍微明白點的客戶自然會來找你。現在，客戶的選擇余地大了，就看你用什么方式把他抓住。”

零點接到的第一個項目，是做中國最大的私營企業調查，當時，零點只有6個人和很少的資金。創業的前5年，零點幾乎沒掙過錢，因為袁岳做了很多看似不賺錢的研究，如中國私營經濟狀況調查、全國投資環境評估調查等。這些調查在社會上產生很大反響，為零點積累了聲望。

“在一個剛剛成長的市場，談不上做多大的生意或賺很多錢。就像養小孩一樣，你培養他時當然要虧錢。”袁岳一直堅信，真正把一件事情做好了，就不用擔心這件事不能繼續。事實上，他也總能在適當的時候得到支持，“從沒缺過錢。”

另一方面，諾貝爾經濟學獎得主斯蒂格利茨則曾經感嘆，誰能把中國的經濟問題研究明白，誰就可以獲得諾貝爾獎。跨國咨詢機構上百年的經驗和“Global Rules”，在美國、歐洲都行得通，惟獨到了中國，無法完全適用于轉型下、改革中的中國企業。

因此，明確的市場定位和本土化的優勢，或許使本土咨詢公司從夾縫中破繭而出。

“我國的服務業發展有3種類型。”艾瑞研究院首席分析師曹軍波認為，一是在上世紀80年代中期到90年代初，涌現了很多利用國家轉型變革過程中出現了一些機遇而迅速發展壯大起來的服務類企業; 二是從上個世紀90年代中后期至今、抓住并借鑒了國外成功模式，很好地做到了本土化的企業; 第三種類型的企業同時利用了國內和國外的資源，形成在國內的競爭力。

“目前大部分咨詢公司都屬于第二類，并逐漸摸索著向第三類過渡。”曹軍波舉例說，隨著國外互聯網市場趨于飽和，許多競爭對手已經將目標瞄準了中國的互聯網領域研究和咨詢，“要攻也要守，強化本土服務能力，是本土咨詢最大的挑戰。”

評 論

請扶植本土咨詢！

IT咨詢始終處于自然生長的狀態。闊別咨詢業幾年，在張后啟眼里，“這個產業幾乎沒有發展”。“本土化”是保護本土咨詢企業的最后一道屏障，也是本土咨詢業接軌國際市場的一道障礙，現在的博弈就在于，中國公司和跨國公司誰先跨過這一道墻。

國家近年來出臺了一系列政策，大力扶持科技創新產業的發展。但在“先導產業”IT咨詢領域，政府相關的政策一直少得可憐。盡管“以信息化帶動工業化、以工業化促進信息化”、“大力發展現代服務業”等提法在一定層面上促進了IT咨詢行業的升溫，但始終停留在“說一說而已”，并沒有任何稅收、基金等優惠政策提供給咨詢公司。

作為現代服務業最顯著的業態之一，咨詢對整個IT產業發展的影響顯而易見。咨詢業的起點低、生存空間大、存活能力強、能創造更多就業機會，但惟獨上不了規模，成不了經濟，出不來品牌。同時，高素質人才難以獲得，難找、難培養、難留也是咨詢業最大的“痛點”。在“中國制造”轉向“中國創造”的過程中，作為整個中國現代服務業從低端走向高端、整體做大做強的突破口，我們期待IT咨詢得到更多的國家政策的扶持。（文/王臻）