“洋ＣＥＯ”的中國生存法則

這些生活、工作在中國的“洋CEO”們，如何進行跨國企業的本地化管理; 如何自如地與中國政府、渠道以及員工打交道？本報記者深入采訪三名總裁級的海外人士，探討他們在中國的生存法則。

永田晴康：“海外戰士”的本土戰術

索尼（中國）有限公司總裁永田晴康今年55歲，和許多日本CEO一樣，他的衣著一絲不茍，舉手投足十分禮貌、充滿笑容，但始終令人有點距離感。

永田晴康在索尼被稱為“海外戰士”。翻開他的簡歷便能清楚地知道這個名號的來由: 1980年加入索尼公司，1983年被派往索尼駐印度尼西亞代表處，那時他才27歲，當地只有一個索尼員工。此后，他的工作地點從中國、新加坡、拉美、中東到歐洲，最后又回到了中國，這是他第八個赴任的地方。

永田晴康還清楚地記得，1986年他第一次來中國時，索尼在北京只有一個代表處。他走在大街上，看到墻上刷的是“自力更生”的標語。2007年，當永田晴康從英國再度來中國赴任時，高樓大廈林立，人們都非常前衛。“中國已經是索尼發展最快、潛力巨大的重要市場。”20多年間的變化超出了他的想像，他一度以為自己到了一個新的國家。

“中國的發展速度是全球最快的。我們在中國必須把握這種變化，特別是消費者的變化，這對廠商來說是最重要的。”永田晴康說，這種充滿挑戰的感覺，使他幾乎是帶著喜悅接受了這個職位。

洋CEO在中國的首要任務是要了解中國市場。永田晴康常常問自己: “我已經足夠了解了嗎？”他經常認為自己做得還不夠。

采訪永田晴康的那天，他恰好從上海來北京出差。上午，他在索尼探夢科技館參觀了科技館新開幕的“冰雪冰藍南極攝影展”，中午和索尼探夢科技館的員工共進午餐，下午進行北京市場的調研，晚上還要參加公司內部的活動。“每次老板的時間都很滿，但市場調研總是少不了的。”索尼的工作人員告訴記者。

“中國地域非常廣泛，消費者的年齡、收入、消費方式非常復雜。與其他國家的市場相比，中國市場有自己的性格，競爭非常不一樣。”永田晴康說。

以電視為例，在歐美市場，索尼的主要競爭對手是三星，管理層每天的主要任務就是考慮如何與三星競爭; 在日本市場，索尼最大的競爭對手是夏普，管理層只要盯住夏普的市場動作即可。但是到了中國，不僅要同時和這兩個強大的對手競爭，還要面對很多強大的本土品牌。“像中國這樣有如此多強大競爭對手的市場是很少見的。”永田晴康對此十分感慨。

同時，中國的消費者對國產的品牌有很高的認知度和評價，這使永田晴康不得不經常向總部解釋，中國是不一樣的，與其他國家市場相比有更大的挑戰。他幾乎每天都在思考，在競爭如此激烈的市場中，怎樣才能讓消費者愿意選擇并喜愛索尼的產品; 在中國什么樣的市場推廣和運營環節是最有效的？

“我們每天都在研究，如何讓索尼品牌成為中國消費者尊敬并喜愛的品牌;如何讓索尼產品成為廣受歡迎、引領新時代潮流的產品。”永田晴康說。

“中國消費電子產品很豐富，市場和消費者有特有的消費傾向，跟全球其他地方不同。”永田晴康發現，在中國，造型時尚、輕薄的數碼相機非常受歡迎，而在他之前任職的歐洲市場，反而喜歡懷舊的、傳統外觀相機的消費者占多數。“如果直接把歐洲市場的產品拿到中國來，很難有好的市場。”同樣，在筆記本電腦等產品領域也有類似現象。因此，永田晴康會要求索尼中國地區的產品更注重設計。

永田晴康認為，“本土化”最重要的就是充分理解用戶，真正做到“以用戶為中心”。因此，他一來到中國，就加強了消費者需求調查，提出KOC（know our customer）的概念，并和中國的用戶面對面接觸。

加入索尼公司以來，永田晴康在每一個國家工作時都會親自到消費者家里去看看，看他們在生活中是如何使用索尼的產品的，如何通過這個產品享受生活。他到中國工作的第一年，曾兩次到索尼電子產品的購買者家里做“家訪”，成為索尼中國第一個造訪中國消費者家庭的高管。

趙科林: 用《孫子兵法》征服市場

見到諾基亞高級副總裁趙科林（Colin Giles）是一個星期五的下午，他穿著筆挺的深藍色西裝。當天早晨，趙科林剛從芬蘭總部開會回來，在北京停留兩天后，馬上還要趕回去。和許多“洋高管”一樣，趙科林幾乎24小時保持“商務狀態”，據說他曾經一個月中有三個星期在全球各地出差。在這種高負荷的工作下，趙科林的臉上看不到一絲疲憊。

趙科林與中國的淵源很深。雖然他是澳大利亞人，但他在中國工作生活了15年，并且組成了一個很“中國”的家庭: 娶了一位臺灣太太，兩個孩子分別在臺灣和北京出生。

趙科林擁有一種非常開放的心態。“我是一個善于調整的人，能很快適應新事物。”小時候，他在澳大利亞就讀過12所學校，“這種經歷使我能非常快速并很好地適應各種不同的文化環境。”適應成了他作為“洋CEO”的最大優勢。

1992年，趙科林加入諾基亞澳大利亞移動電話公司，18個月后他來到中國香港。在香港和新加坡擔任諾基亞移動電話亞太區市場部總監的3年中，他負責整個亞太區的諾基亞品牌戰略，并使諾基亞移動電話榮獲香港亞洲廣告大賽1996年度最佳廣告獎。在其后擔任諾基亞移動電話中國臺灣省總經理的5年時間里，趙科林又領導諾基亞在1999年成為中國臺灣市場的領先者，并一路保持首選品牌的地位至今。

2001年，趙科林擔任諾基亞移動電話中國區副總裁兼總經理。“我在北京諾基亞已經呆了8年，在我的職業生涯中，大多數時間都是在中國地區。”趙科林說。“這么多年來，我越來越了解中國。但作為一個外國人，我又始終無法百分之百地理解中國文化和環境。”

運動員出身的趙科林，曾經從事“鐵人三項”運動(1.5KM游泳、40KM自行車和10KM長跑)。至今他仍然很喜歡運動，每天上班前都會在北京亦莊諾基亞大樓的健身房里鍛煉一個小時。競爭和運動精神使他在事業上從不畏懼困難和挑戰。而且在中國的15年中，趙科林學會了向他的競爭對手學習。

趙科林剛剛到北京上任時，諾基亞早已是全球手機市場的老大，但唯獨在中國區，手機市場最大份額還在摩托羅拉手里。那時中國手機市場競爭十分激烈，摩托羅拉、西門子等洋品牌虎視眈眈，TCL、波導等本土廠商異軍突起。無論趙科林和團隊用什么辦法，業務始終不見起色，“真正的原因在哪兒？”這個問題一直困擾著他。雖然之前他在中國香港和臺灣市場都頗有心得，但內地市場的龐大和復雜程度遠遠超過他的預期。

一次成都之行，使趙科林恍然大悟。在成都出差的幾天里，趙科林見了成都所有的運營商、零售商以及諾基亞的銷售人員，和每一個人傾談，聽取意見，并從中了解了諾基亞在市場中真正的位置和狀態，虛心討教親近中國市場的方法。

“我用了近兩年的時間，通過各種渠道了解中國市場和競爭法則。”趙科林回憶道。在這段時期中，趙科林發現了《孫子兵法》在商場上的妙用。“我發現，很多中國競爭對手的戰略，都像《孫子兵法》中所講，把古代戰場上的兵法用在商業戰場上，非常令人興奮。”這是他到北京之后獲得的一個重要啟迪。

從《孫子兵法》中，趙科林學會了在商業競爭中尊重對手，并向對手不斷學習。將本土經營方式與諾基亞國際化的經營方式相結合，使他獲得了競爭的法寶。“例如TCL，他們進入市場的表現很像軍隊管理，我覺得有點像《孫子兵法》中講的。另外，現今的中國社會環境非常開放，在國家不斷發展的過程中，個人也必須相應地快速發展和提高，這也是我從《孫子兵法》中所領悟的。”作為一個管理者，趙科林對他的團隊提出不斷提升自己的要求，使整個組織更有活力和競爭力。

在最近的市場變化中，有歐美廠商栽跟頭的，還有日系品牌敗走的，但諾基亞依然保持著中國市場手機老大的地位。所以說，趙科林是成功的。

Gordon：ABC的“溝通術”

黑頭發、黃皮膚、黑眼睛，初見泰科電子高級副總裁、中國事務委員會主席Gordon Hwang時，怎么也不會把他和“洋CEO”聯系起來。但是在東方人的外表下，Gordon其實是一個純粹的美國人，屬于ABC（American Born Chinese）。

采訪這天，Gordon十分忙碌，8點到了公司之后，就一直在大大小小的會議室里穿梭著。臨近中午，他也略顯疲憊，但一走進會議室，立刻給了我們一個“美國式”的熱情微笑。

2005 年，Gordon作為資深訴訟律師加入泰科國際后，一直在美國普林斯頓工作。2007年底，他來到中國，開始了在泰科電子的嶄新職業旅程，組建并帶領他的團隊為亞洲區所有的業務提供法律支持。2008年11月，Gordon新任中國事務委員會主席，正式負責中國區業務，為泰科電子所有中國企業提供支持。“這是我迄今為止感覺最棒的工作之一。”他興奮地說。

“能在中國工作，我非常高興，因為這里是我的‘老家’。”事實上，Gordon和太太的父母都是中國人。“總部選擇我來中國的原因，除了我適合這個崗位外，我的中國背景也是一個‘附加值’吧。”

但是令Gordon沒有想到的是，這個“附加值”成為他在中國工作遇到的第一個障礙。

對于所有“洋CEO”來說，“溝通”都是一個最大的難題。

在得知即將到中國工作時，Gordon只是在語言上有一點點擔心。但等他真正到了上海才知道，這個“障礙”比想象中大多了。

“人們看到我的外表，會把我當成本地人，相比那些金發碧眼的外國人，人們對我的期望值會更高。但事實上，我既不會說中文也不會寫漢字。”Gordon回憶道。一開始，他在辦公室接起電話，經常聽到對方說的是普通話而不是英語。

中國是泰科電子全球戰略的重中之重。“在中國，我們有大約3萬多名中國員工，我必須學習中文，克服語言障礙，和他們保持良好的溝通。” 現在，Gordon能聽懂簡單的中文，也能說一些簡單的中文詞語。

另一個擋在他面前的困難，就是如何與員工保持通暢的溝通，盡快贏得員工的信任并拉近距離。

在中國工作的兩年，Gordon發現了一個奇怪的現象。“在美國，公司開大會的時候，每個人都在講話; 而在中國開會，人要是多了，大家都不愿意發言。”Gordon對這個現象十分不理解。

“我希望每個人都能參與到討論中，把自己的意見大聲說出來，才能找到最優的解決方案。”可是，無論他怎么調動都收效甚微，員工們還是很難直接地表達自己。

在多次嘗試之后，Gordon發現，要解決這個問題，只有把“大會”分解成“小會”。“只有三、五個人的話，大家就都會發言了。”為了保持大家的深度交流和討論，Gordon只好每天多開幾個“小會”，因此很多時候，他的午飯都不得不以午餐會的形式解決。

另一方面，曾經的“律師”和“法律顧問”的身份很容易讓人對他產生距離感，連說話都變得很小心。因此，Gordon會抽很多時間在辦公室里轉，走到員工的位置上，拉上把椅子，坐下面對面交流，還經常到泰科的工廠里看看。Gordon發現，面對面的交流是溝通和拉近距離的最好渠道。他會直接指出員工的問題，一開始，中國員工對他這種“直接”的作風還有些不習慣，慢慢地他們發現，他的建議切實能夠提供幫助。

“信任不是白來的。要贏得別人的尊重和信任，就要誠心誠意去幫助別人。”多年的律師背景，使Gordon做事非常嚴謹且注重誠信。