金融危機下的企業并購策略

并購既是企業成長壯大必須采取的方式，又是復雜程度最高、風險最大的戰略行為。實現有效并購需要“五步走”。

源于美國次貸危機的全球金融風暴已由虛擬經濟向實體經濟蔓延，一些企業因危機而瀕臨破產。實際上，全球每一次金融危機的蕭條時期，都是并購事件的高發時期。

然而，大量機構的研究表明，全球范圍內大規模企業并購僅僅不到30％的比例真正創造了價值，依照不同的成功并購標準，企業并購的失敗率在50％到70％之間。TCL收購德國施耐德、中國平安與富通集團的聯姻、美國在線收購時代華納公司，這些并購案例提醒人們，并購是復雜程度最高、風險最大的戰略行為。

賽迪顧問近年來參與國內企業并購的案例有10余家，總結過往的并購經歷，并購過程的五步策略對提高企業并購的成功將有所裨益。

第一、明確的企業發展戰略是企業并購的試金石

企業發展戰略是企業結合宏觀經濟環境、企業所處的產業環境、企業所擁有的資源和能力對企業未來發展做出的一個綜合性的安排，并購是企業實現其戰略的一個工具和手段而已。不符合企業發展戰略的目標企業，資產價值即使便宜，對主并企業而言只能是并購陷阱而已。

美國并購專家菲利浦·米爾韋斯指出，30％的失敗案例，其失敗的原因是選擇了錯誤的并購對象。究其根源，在于并購企業錯誤地認為危機帶來了目標企業資產的貶值，從而提升了并購所產生的價值，忽視了并購事件本身對企業發展戰略目標的適宜性。西門子公司集團副總裁、并購整合事業部總裁盧克斯說：“中國企業往往找價格比較便宜的公司進行并購，而不是考慮戰略和組織問題，這是中國企業并購成功率低的主要原因之一。”

第二、并購戰略是企業發展戰略在并購中的具體體現，是并購活動的司南

并購戰略是基于企業發展戰略規劃，為實現主并企業跨越式發展而對目標企業做出的針對性地規劃和安排。只有未雨稠繆，才能保證并購戰略的設計客觀，不至于真正的并購價值和機會出現時主并企業一愁莫展，貽誤并購良機。

由于企業發展戰略類型的多樣化，企業并購的動因也呈現出諸多差異性。采取成本領先戰略的企業更適合行業內的橫向并購；以提高市場占有率為目的的企業，往往更傾向于前向一體化的并購策略，即主并企業將目標企業向渠道商或者擁有良好營銷網絡的同一行業內的生產企業延伸；資源類或能源類企業更傾向于把上游的資源提供商作為并購的理想對象；而實施多元化戰略的企業，往往傾向于圍繞自身的核心資源和能力，去并購行業外的企業，以實現更大的整合價值。

第三，盡職調查，為并購目標企業脫去皇帝的新裝

為了提升被并購時的交易價值，目標企業往往會隱匿一些對并購企業不利的信息，同時存在一些虛假信息。盡職調查有助于并購企業盡可能發現并購目標的股份或資產的全部情況，是并購企業規避和控制并購風險的有效手段。這些風險包含了目標公司財務賬冊的準確性、并購后目標企業資源的流失風險(主要員工、供應商和顧客的流失)、并購后可能對目標公司運營或財務運作產生嚴重不良影響的因素等。并購企業必須通過盡職調查來彌補買賣雙方在信息獲知上的不平衡，以剝離目標企業的虛假外衣。

第四，通過并購策略設置，提高并購過程可控性

并購策略設置包括并購方式選擇、并購對價的評估方式確定、并購對價的支付方式、并購過程的階段性設置。并購策略的設置通過增強并購過程的階段性管理，使并購過程風險管理階段化，待一個階段的風險明確之后，企業才會面臨下一階段的不確定性。一般而言，并購策略設置可通過以下幾種方式進行設置：

并購企業之間“先戀愛，后結婚”的并購機制。

即通過局部的業務關聯加深雙方的理解，讓并購雙方在正式聯姻前積累一定的一心理準備。上汽并購韓國雙龍案例留下的深刻教訓，就是雙方在并購前未能有效地進行接觸和理解，剛開始上汽連會韓語的中高級管理人員都沒有，派不出合適的人去管理雙龍。上汽保留了雙龍的原管理團隊，但雙方的文化溝通還是存在障礙，再加上韓國人的民族主義情緒，導致并購之后麻煩不斷。

估值方式變革與參與分享機制設計。

從目前的并購案例分析來看，對目標企業并購價值評估通常采取傳統的估值方法，如重置成本法、現金折現法、市場價值法等等，這些方法不僅難以有效反映目標企業的內在價值，而且主要是從目標企業自身的視角考察并購的價值。并購的真正價值源泉，來源于并購雙方融合后所帶來的“1+1>2”的協同效應。從經濟學的視角考察，并購支付所帶來的邊際協同效應才應該是雙方交易的公允價格。由于預期的整合效應難以有效進行衡量和觀測，雙方規避和分擔風險的分享機制設計，成為并購策略設計的核心環節之一。

支付對價策略：

主要的對價支付方式包括支付現金、非現金資產置換、承接債務、分享收益等，混合型階段支付策略有利于保護和約束并購雙方的利益和行為。混合型支付有利于降低并購企業現金流風險，同時也能夠形成并購雙方的利益“捆綁效應”，有助于推動并購后的整合。如果某些被并購企業達不到基本的要求，甚至發現是一個陷阱的話，延長對價支付期限，合理安排對價支付方式，盡量延緩現金支付，可以考慮中止并購合約，最大限度地降低企業的損失。

第五，整合與融合，以價值鏈能力提升為基礎

當并購方獲得目標企業的資產所有權、股權或經營控制權之后，需要將原有兩個或更多企業的不同運作體系(管理、生產、營銷、服務、企業文化等)有機地結合成一個整體，并迅速有效地運轉起來。并購后的整合與融合是企業并購中最重要的內容之一，它在相當程度上決定了并購能否產生協同效應。

價值鏈整合一般分為三個部分，上游價值鏈整合、下游價值鏈整合、企業內部價值鏈整合。上有價值鏈整合重點關注并購企業雙方對供應商管理、采購制度統一和完善、采購和物流配送體系的統一和建立，其中采購資源的優化和共享是上游價值鏈整合的核心。下游價值鏈的整合主要圍繞企業外部營銷網絡、營銷資源、營銷區域、客戶管理、分銷渠道等方面進行整合，下游價值鏈整合有時也歸類為營銷活動整合。

企業內部整合分為輔助性活動和基本活動整合。輔助性價值鏈活動中人力資源、企業文化的整合是并購整合活動的基礎，對并購成功與否起決定性作用。而基本價值鏈活動中，主要包含生產經營、營銷、服務、技術開發等活動的整合，營銷和客戶服務活動的整合占主導地位，它是以顧客為中心的服務理念的外在體現。