如何夯實新產(chǎn)品開發(fā)

新產(chǎn)品的成功不僅僅是一個追求的目標，更應該是腳下的路徑。

在金融危機帶來的陣痛面前，我們不得不反思，為何我們提了多年的管理創(chuàng)新、業(yè)務轉型，以及“以客戶為中心”仍然離我們相當遙遠?在我們一直以來非常關注的產(chǎn)品方面，我們是否還有新的文章可做?

一個典型的案例

銘遠咨詢?yōu)樵S多家國內(nèi)外制造型企業(yè)提供過各類咨詢服務，其中T公司的情形代表了經(jīng)濟低迷、行業(yè)不景氣情況下中國制造型企業(yè)的典型遭遇。這是一個相對封閉的行業(yè)，總體市場容量較小，行業(yè)前三名分別是兩家日本企業(yè)和T公司，正常年份的銷售額(人民幣)分別為40億、20億、10億元左右。作為在這個完全競爭性行業(yè)中僅存的國有企業(yè)，T公司沒有壟斷性的資源，同時還受到思維、體制等諸多因素的制約。在金融危機的影響下，T公司2008年銷售額下降了60～70％。

T公司為市場提供全系列的產(chǎn)品，而且每一系列型號眾多。在市場需求最大A線產(chǎn)品上，T公司的銷售量居于行業(yè)第一，但產(chǎn)品的檔次和附加值不高；其B線和C線產(chǎn)品缺乏競爭力，只有個別型號產(chǎn)品針對局部市場和部分低端客戶進行銷售。

銘遠咨詢和T公司雙方人員組成的聯(lián)合項目組，主要目標就是對T公司的戰(zhàn)略進行重新定位和規(guī)劃，并建立以細分市場和客戶為導向、以合作網(wǎng)絡為基礎的新型的營銷組織體系，以促成T公司經(jīng)營思路由銷售向營銷的轉變。

不可否認，理想的營銷組織體系以及戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)需要一個長期的過程。我們把新產(chǎn)品開發(fā)的提升作為連接現(xiàn)在和未來的一個橋梁。其原因在于，包括T公司在內(nèi)的很多中國制造型企業(yè)，即使被灌輸了許多關于創(chuàng)新以及從產(chǎn)品向服務轉型的思想，但當其發(fā)現(xiàn)這樣做是如此困難的時候，就主動放棄了。

聯(lián)合項目組認為，T公司產(chǎn)品線存在的最大問題在于產(chǎn)品型號過多。A線產(chǎn)品是公司銷售收入的重要來源，但型號眾多的產(chǎn)品不僅定位不清楚，而且未能覆蓋主要的細分市場和客戶群，也就是說產(chǎn)品線并不完整，給競爭對手留下了巨大的市場空間。B線和C線的眾多不同型號產(chǎn)品更是浪費了公司大量的研發(fā)資源，卻沒有在市場上取得相應的效果。

在研發(fā)資源(包括人、財、物、信息等方面)比較匱乏的情況下，T公司的研發(fā)部門也未能將精力完全投入到新產(chǎn)品的開發(fā)上。比如，生產(chǎn)部門要求改進老型號的產(chǎn)品、銷售人員要求解決售后服務問題、質(zhì)量部門要求解決產(chǎn)品可靠性問題、采購部門還要求研發(fā)部門協(xié)助確定供應商和控制零部件質(zhì)量。營銷視角的新產(chǎn)品開發(fā)

提到新產(chǎn)品開發(fā)，許多人首先想到的是研發(fā)部門。銷售部門認為研發(fā)部門的工作存在問題，新產(chǎn)品開發(fā)不僅周期長、而且缺乏創(chuàng)新，在市場上缺乏競爭力。而研發(fā)部門也有很多抱怨，與外資公司和民營企業(yè)相比，研發(fā)人員在薪酬和激勵上與市場定價相距甚遠，自然留不住、也引不進人才；況且，在公司對研發(fā)投入偏于保守的情況下，研發(fā)部門已經(jīng)推出了許多新型號的產(chǎn)品，是銷售部門銷售不力。

以上現(xiàn)象不僅表明T公司部門間壁壘尚未打破，更重要的是，整個公司尚未形成市場導向的思維。從營銷的角度來看，新產(chǎn)品開發(fā)不僅僅是研發(fā)部門的責任，也是營銷部門中長期計劃中的一個重要課題。

1、新產(chǎn)品開發(fā)與市場和客戶需求的結合

在T公司，我們發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品的開發(fā)過于隨意，往往是根據(jù)部門領導的想法和意見就匆匆上馬一個新項目。由此產(chǎn)生眾多型號的產(chǎn)品，不僅缺乏市場競爭力，而且在采購、生產(chǎn)、分銷等各環(huán)節(jié)給公司帶來極大的壓力。

因此，在新產(chǎn)品開發(fā)的方向上，項目組的建議是提高市場研究水平，強化市場細分，壓縮產(chǎn)品線寬度，減少產(chǎn)品型號數(shù)量；而在具體的實施方面，則要求優(yōu)化市場與研發(fā)流程，加強市場與研發(fā)的溝通，這必須通過建立和完善公司的新產(chǎn)品開發(fā)步驟和流程來實現(xiàn)。

如圖1所示，在一個完整的新產(chǎn)品開發(fā)的過程中，營銷部門承擔了大量的職責，從產(chǎn)品理念的開發(fā)到策略的檢討。而以往的情況是，T公司的新產(chǎn)品開發(fā)往往始于第6個步驟：產(chǎn)品開發(fā)。這直接導致了T公司對國外公司的高端產(chǎn)品進行單純仿制、低價銷售，對于國內(nèi)中小企業(yè)的競爭性產(chǎn)品概念全盤抄襲，只關注產(chǎn)品競爭而忽視產(chǎn)品發(fā)展。

根據(jù)聯(lián)合項目組提供的方案，T公司在最近一次的機電一體化產(chǎn)品(A線產(chǎn)品)的開發(fā)上采用了全新的模式。僅以產(chǎn)品理念的開發(fā)(圖1中步驟3)為例，針對競爭對手用于搶占市場的某款產(chǎn)品(概念)，T公司在產(chǎn)品會議上，并沒有像以往那樣僅僅決定要不要做這款產(chǎn)品，而是從眾多產(chǎn)品構想中發(fā)掘可行的構想，并結合市場調(diào)研信息形成全新的、多樣化的產(chǎn)品理念，不僅包括新產(chǎn)品(概念)的多種實現(xiàn)方式，也包括現(xiàn)有產(chǎn)品的退出、更新和升級等產(chǎn)品線調(diào)整和完善的措施。同時，各職能部門分別對新產(chǎn)品的設計周期和難度，零部件替換、生產(chǎn)線負荷及調(diào)整難度，加工質(zhì)量保證，以及采購、試制、生產(chǎn)等各類成本變化進行了可行性分析，最終確定了新產(chǎn)品的理念和開發(fā)計劃。

聯(lián)合項目組還協(xié)助T公司引入新產(chǎn)品開發(fā)的實施流程，確定了研發(fā)、質(zhì)量、生產(chǎn)、營銷、銷售、財務等職能部門在流程中的職責，并引入了產(chǎn)品管理委員會(包括決策層和專業(yè)層)，對流程中各項關鍵決策點進行嚴格的審批。

在新產(chǎn)品開發(fā)中，我們強調(diào)完整、完善的實施步驟和流程，其原因在于新產(chǎn)品開發(fā)對制造型企業(yè)來說是一件非常重要的事情，關系到企業(yè)在市場上的表現(xiàn)和未來的發(fā)展。因此，從營銷的視角來看：對外，我們要保證新產(chǎn)品開發(fā)的正確方向；對內(nèi)，我們要保證新產(chǎn)品開發(fā)的過程和質(zhì)量。

2 創(chuàng)新的門檻能否降低一新產(chǎn)品開發(fā)與產(chǎn)品策略的結合

談到新產(chǎn)品開發(fā)，不得不談的就是創(chuàng)新。事實上，新產(chǎn)品開發(fā)的一個重要特征就是產(chǎn)品的差異性。中國的制造型企業(yè)以往在創(chuàng)新方面走了許多彎路，一個主要的原因就在于我們給創(chuàng)新罩上了一個巨大的光環(huán)，使之神秘化，從而成為一個追求的目標、而不是腳下的路徑。

對于中國的制造型企業(yè)真正有意義的事情，就是降低創(chuàng)新的門檻。從市場和企業(yè)兩個維度來看，產(chǎn)品創(chuàng)新的含義遠比我們以往理解的來得廣泛。

仍以T公司為例，如圖2所示，如果其對于產(chǎn)品創(chuàng)新的理解僅僅局限于對公司和市場而言都是全新的突破性產(chǎn)品，那么它就可能會忽略其他走向產(chǎn)品創(chuàng)新的現(xiàn)實道路。正如前面提到的T公司的產(chǎn)品會議，其實探討的是現(xiàn)有產(chǎn)品線所增加的新產(chǎn)品項目，這類產(chǎn)品可以加強公司現(xiàn)有產(chǎn)品線的競爭能力，提供更完整的產(chǎn)品選擇。在A線產(chǎn)品上，T公司作為市場領導者，可以借此彌補產(chǎn)品線的空隙，避免競爭者伺機而入。

對于T公司在市場上競爭力不足的B線和c線產(chǎn)品，公司可以考慮對其進行改良和更新，或者降低成本，以提升個別產(chǎn)品的競爭力。又如，對于在部分市場的淘汰產(chǎn)品，T公司可以將其重新定位，將其在新的市場或市場區(qū)隔推出。

綜上所述，我們強調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新必須要和公司的產(chǎn)品策略結合起來，加強創(chuàng)新的可行性和實用性，以取得公司期望的市場效果。

戰(zhàn)略層面產(chǎn)品觀點

以上，我們探討了營銷視角的新產(chǎn)品開發(fā)，這是中國制造型企業(yè)目前亟需重視和提升的方面。從長遠來看，我們還應關注戰(zhàn)略層面的新產(chǎn)品開發(fā)。

1 產(chǎn)品的三層面

T公司的核心產(chǎn)品過于單一，極有可能受到競爭對手的影響導致現(xiàn)金流不穩(wěn)，而未來增長的新興產(chǎn)品積累不足，因此增長潛力受限。國內(nèi)眾多的制造型企業(yè)也面臨類似的情況，因此從長遠發(fā)展來看，關鍵是要形成產(chǎn)品上面的三層面分布。

1)核心產(chǎn)品的擴張與防守

·我們是否能保持并提高市場的占有率?

·我們?nèi)绾翁岣咴趪H市場上的占有率?

·我們應集中滲入哪個客戶群?

2)發(fā)展新興的產(chǎn)品

·我們應該進入／擴張哪些新產(chǎn)品?

·我們什么時候進入或加速擴張選定的產(chǎn)品?

·新產(chǎn)品成長速度如何?

3)建立可行方案

·制定可行性方案的最佳途徑是什么?

·我們將如何安排有限的資源?

無獨有偶，哈佛商學院教授史蒂文·惠爾賴特與金·克拉克教授在其著作Revolutionizing Product Development：Quantum Leaps in Speed，Efficiency and Quality一書中闡述了不同類型的產(chǎn)品開發(fā)項目(如圖3所示)，從戰(zhàn)略角度對產(chǎn)品開發(fā)項目進行分類、確定重點，從而合理分配資源，在此不再贅述。

2 研發(fā)的層次——現(xiàn)在和未來

任何一家制造型企業(yè)的長期競爭力，最終都取決于其成功開發(fā)新產(chǎn)品的能力。T公司的戰(zhàn)略定位于全系列產(chǎn)品和服務的提供商，因此必須提升研發(fā)的檔次，并形成多層次的結構：

·產(chǎn)品轉化／機械部分

·機電研發(fā)體系

·高端及特種產(chǎn)品研發(fā)

以此為框架，聯(lián)合項目組為T公司進行了研發(fā)體系建設的規(guī)劃，在不同地區(qū)設立相應的研發(fā)機構，充分利用當?shù)氐募夹g和人才優(yōu)勢，打造完善的戰(zhàn)略研發(fā)體系。

國內(nèi)的制造型企業(yè)應重新審視我們的新產(chǎn)品開發(fā)，從客戶需求的角度出發(fā)，結合公司戰(zhàn)略和產(chǎn)品策略，切實提升產(chǎn)品的市場競爭力，為企業(yè)度過難關、取得未來的長足發(fā)展打下堅實的基礎。