企業(yè)文化學(xué)

經(jīng)濟低迷時期是夯實管理的良機嗎?那可不一定。關(guān)鍵是看你能不能抓住問題的本質(zhì)，抵擋住“企業(yè)文學(xué)化”的誘惑。

經(jīng)濟低迷時期是夯實管理的良機嗎?

不一定。關(guān)鍵是看你能不能抓住問題的本質(zhì)，抵擋住“企業(yè)文學(xué)化”的誘惑。

先講一個故事。3月份我拜訪了一位臥薪嘗膽之中的CEO，他估計2010年他所在的行業(yè)將進行一次大洗牌，為此，他決定借助咨詢機構(gòu)的經(jīng)驗，苦練內(nèi)功，正確把握住產(chǎn)業(yè)整合的機會。

看到有生意做，我當(dāng)然就很興奮，從會議室到餐廳再到賓館，引經(jīng)據(jù)典，海闊天空，證明現(xiàn)在正是全面轉(zhuǎn)型的最佳時機。隨后，在便簽紙上，我列舉了9件CEO應(yīng)該做的事：

1 貴公司需要用一年的時間建立集成的信息管理系統(tǒng)，以提升管理的可視化；

2 為此貴公司首先需要梳理崗位體系，明確130個崗位的職責(zé)及勝任能力需求；

3 為了梳理崗位體系及實施信息系統(tǒng)，貴公司需要優(yōu)化200個三級流程；

4 在梳理流程之前，貴公司需要首先確定管理模式和組織架構(gòu)；

5 為了確保組織架構(gòu)的平穩(wěn)過渡以及與業(yè)務(wù)的協(xié)同，貴公司需要優(yōu)化運營模式；

6 運營模式必須支撐商業(yè)模式，所以貴公司將先期進行商業(yè)模式的研究；

7 商業(yè)模式的基礎(chǔ)在于企業(yè)的使命遠景及戰(zhàn)略定位，貴公司需要事先予以研究；

8 戰(zhàn)略升級的根本在于干部隊伍的建設(shè)，所以貴公司需要同時進行領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)；

9 領(lǐng)導(dǎo)力最終將轉(zhuǎn)化為執(zhí)行力，所以必須與文化的提煉與推廣相結(jié)合。

CEO接過我的便簽紙，看了看，放下，又拿起來，然后平靜地跟我說：

“白博士，我看還有第10件事，我這CEO看來是干不下去了，我把企業(yè)送給你算了。”

各位過路的大仙幫我評評理，我上面說的9條可是句句在理的，為什么我落得如此下場?

后來，有高人指點我才明白，我把人家辛辛苦苦做出來的企業(yè)當(dāng)作文學(xué)作品了，也就是“企業(yè)文學(xué)化”了。

遙想當(dāng)年，國門突然打開，使得大家期盼已久的國外管理最佳實踐立馬呈現(xiàn)眼前。國際咨詢機構(gòu)的管理顧問自然捷足先登，他們深入公司知識庫，將大把大把的PPT資料整理翻譯出來，展現(xiàn)給求知若渴的中國企業(yè)。比如，在一個大型企業(yè)的咨詢項目中，不算過程中的文檔，僅交付的咨詢報告就有數(shù)千頁，其中工作手冊有1797頁，職責(zé)描述387頁，績效考核體系88頁，共約100萬字，按照20萬字一本書，這就是5本書的文字量。公平地說，這些工作成果對于提升客戶的管理知識起到了相當(dāng)大的作用，畢竟這是為企業(yè)量身定制的管理思想和方案。該企業(yè)的負責(zé)人就曾這樣評價說：咨詢項目培養(yǎng)出19位業(yè)務(wù)骨干的成就和這些咨詢報告的成就一樣大。

但是，教育和培訓(xùn)只是咨詢的一部分目的，管理咨詢總歸是要切實解決企業(yè)的問題。不幸的是，這種“企業(yè)文學(xué)化”傾向從國際咨詢機構(gòu)延展到國內(nèi)咨詢公司，從大公司延續(xù)到小公司。就是現(xiàn)在，在企業(yè)中還可以經(jīng)常聽到“顧問又幫我們寫了一本書，然后束之高閣”的說法。

為了避免“企業(yè)文學(xué)化”，首先任務(wù)是認清問題的本質(zhì)。張瑞敏說得很清楚：“我感覺在企業(yè)里最難的工作就是把復(fù)雜問題簡化，如流程再造就是簡化流程。但為什么做起來很難?關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)!領(lǐng)導(dǎo)只要看不到問題的本質(zhì)，就簡化不了流程。就事論事，會越辦越復(fù)雜。”

平衡記分卡可能就是使事情“越辦越復(fù)雜”的工具之一。我無意貶低這項在全球得到廣泛應(yīng)用的管理思想和方法，在國內(nèi)我們也見到華潤和聯(lián)想等企業(yè)集團借助平衡記分卡而顯著提升了戰(zhàn)略管理能力。可是，在多數(shù)情況下，使用者并不完全領(lǐng)會平衡記分卡的靈魂，就開始確定戰(zhàn)略主題，勾畫戰(zhàn)略地圖，設(shè)計系統(tǒng)的、平衡的、完備的績效考核體系，并將其寫進績效合同。結(jié)果是，看起來很好，用起來沒用。原因在于，平衡記分卡是一套戰(zhàn)略管理的工具，而不僅僅是績效考核的方法；即便從績效考核的角度來看，如果企業(yè)的管理者不掌握“績效談話”的技能，不能及時而如實地針對下屬的工作業(yè)績進行評估并且給出改進建議，再好的考核方案都排不上用場。所以，如果企業(yè)的戰(zhàn)略管理還沒那么復(fù)雜，管理者的專業(yè)管理經(jīng)驗還不豐富的時候，還不如采用簡單一些的關(guān)鍵績效指標(KPI)，更容易理解，也更容易落實到位。

為了避免在轉(zhuǎn)型過程中將企業(yè)文學(xué)化，這里給出三點建議：

探究本質(zhì)。的這場危機，發(fā)生在中國企業(yè)而立之年，同樣也會引發(fā)一場營銷的變革，企業(yè)必須深入而且系統(tǒng)地提升客戶價值。這是許多產(chǎn)業(yè)、許多公司的問題的本質(zhì)。在抓住問題的本質(zhì)以前，一些企業(yè)會繼續(xù)將精力浪費在“企業(yè)文學(xué)化”上。

簡化主題。

有的CEO還真的就有這樣的想法：難得請一次顧問，就把戰(zhàn)略也設(shè)計了，組織架構(gòu)也調(diào)整了，流程也梳理了。要徹底解決這其中的任何一個問題，都需要刨根問底；若要同時解決這么多問題，那就只有做表面文章了。

運用IT。

信息技術(shù)早已不是管理的附庸了，在第三產(chǎn)業(yè)的許多企業(yè)中，信息技術(shù)已經(jīng)成為戰(zhàn)略的支點和管理的核心。一方面信息技術(shù)能夠確保管理體系落地，更重要的是，信息技術(shù)能夠打破時間和空間的局限，讓管理更靠近問題的本質(zhì)。