百思買與沃爾瑪：一山能容二虎

這真的是一場敵存我亡，勢不兩立的決戰嗎?或者，他們完全可以停止互相殺戮，在市場上和諧共生呢?

隨著電子零售商“電路城”(Circuit city)撤離市場，百思買和沃爾瑪正努力爭奪消費類電子市場新增的市場份額。作為全美最大的特種電子零售商，百思買主打的是高品質服務和銷售協助，為那些常常被高科技產品搞得暈頭轉向的消費者提供幫助。百思買將重點放在高端產品和新型互動功能上，以區別于沃爾瑪的大賣場風格。

作為全球最大的零售商，沃爾瑪在所有零售類別的全球市場上占有統治地位；因此，沃爾瑪將自己定位于消費類電子產品的低價供應商，并憑借連鎖店機制覆蓋到巨大的消費者群體。每年有超過八億人光顧沃爾瑪，購物內容從食品雜貨、運動長褲到汽油，幾乎無所不包。現在，沃爾瑪連鎖店開始將電子產品銷售作為重點，銷售內容包括大屏幕電視機和蘋果iPod播放器，這被視為向百思買宣戰的競爭手段。

但沃頓商學院的教授和行業分析師認為，百思買和沃爾瑪完全不用爭得你死我活，只要他們遵循各自明確的戰略，專注于服務和價格，便能同時在市場上站穩腳跟，和諧共生。沃頓營銷學教授張忠(70hn Zhailg)指出：“消費類電子產品市場規模巨大，所以商家并不存在敵存我亡的關系。他們完全可以在市場上找到一席之地，獲得共同發展。”

根據張忠教授和沃頓商學院其他幾位教授的預測，“電路城”完成清算后，百思買有可能獲得最多的銷售份額。“電路城”的總部位于弗吉尼亞州首府里士滿，開業已達60年之久。在巔峰時期，曾創下700家門店和約100億美元的銷售記錄。然而，面臨經濟蕭條的局勢，以及百思買、沃爾瑪和其他競爭對手的重重包圍之下，“電路城”最終慘淡收場。

根據NPD市場研究機構的報告，百思買在全美擁有900家商店，是美國最大的電子產品銷售商。今年三月，百思買宣布其全年銷售額為450億美元，如此強勁的銷售業績委實令人震驚。沃爾瑪的銷售總額超過4000億美元，但是它并沒有公布各產品類別的具體數字。據NPD預計，在消費類電子產品領域，沃爾瑪是僅次于百思買的第二大銷售商，第三至五名分別為戴爾、電路城和蘋果公司。

沃頓商學院營銷學教授大衛·魯賓斯坦(David Reibstein)認為，百思買的決勝關鍵是為顧客提供知識型服務。百思買有一支年輕、精通電子產品的銷售團隊，穿著明亮的藍色襯衫。我們可以設想一下，當顧客為應該購買液晶電視還是等離子電視而猶豫不決時，一定會這樣想：“到底是去沃爾瑪還是百思買呢?還是去百思買吧，因為百思買的店員能夠給我一些建議。”

魯賓斯坦教授指出，有些顧客可能掌握了一定的產品知識，所以他們自信可以去沃爾瑪直接購買開架產品。但較少有顧客在那里購買電子產品，他們認為買電器不僅代價昂貴，而且充滿風險。魯賓斯坦教授提到：“對這類人群而言，關鍵是要選對產品。百思買因此成為他們的不二之選。”百思買戰略中的另一項關鍵內容是負責為顧客安裝電子系統。“有些顧客對電子產品的風險性心有余悸，所以他們非常看重百思買的專業團隊和他們豐富的專業技能。”

沃頓商學院營銷學教授戈莫漢·拉朱(Jagmohan s.Raju)指出，百思買的保修單也讓不少顧客感到放心。盡管與產品故障的實際風險相比，消費者支付的保修費用其實高了點。顧客通常會購買電子產品的保修單，因為他們對產品故障印象深刻，卻意識不到產品在大多數時候都能正常運轉。拉朱教授補充說，電子零售商能夠從保修單銷售中獲得巨額利潤，所以幾乎每名店員都被要求賣力地銷售保修單。

不僅如此，百思買甚至會被人們視為“生活方式”型零售商，因為百思買可以針對顧客特定的心理需求，提供適合他們的電子產品，從而與顧客建立起親密的聯系。沃頓商學院的市場營銷教授彼得·費德(Peter Fader)指出：“百思買的員工確實關注顧客的所思所想。他們把在百思買購物變成一種獨特體驗。消費者們會在周六晚上說，‘走，去百思買瞧瞧’；但在沃爾瑪，顧客體驗不到這樣的樂趣。”

布萊恩·鄧恩(Brlan Dunn)是百思買的下任首席執行官，他從銷售崗位干起，一直為百思買效力。3月16日，在接受《華爾街日報》記者采訪時，鄧恩指出公司的制勝關鍵就是與顧客建立聯系。“我們希望顧客在百思買有一系列精彩體驗，做到這一點的關鍵就是搞好銷售工作。”

沃爾瑪的優勢

作為商業零售巨頭，沃爾瑪的優勢是其高效率的運營和供應鏈系統，以及巨大的顧客覆蓋面，這使沃爾瑪在幾乎所有的零售門類中都能占得先機。

Tweeter是一家高端電子零售商，曾經擁有94家門店，卻在去年12月關門大吉。張忠教授認為，正是片面強調服務而忽視價格導致了Tweeter的失敗。當電子科技逐漸成為日常商品，消費者們不再愿意為Tweeter支付傭金，使得Tweeter在與百思買的競爭中敗下陣來。同樣，百思買與沃爾瑪競爭時也要汲取這個教訓。

如果顧客想買一臺電視機，他只關注尺寸的大小，而不是技術性差異，因為這在外行眼里沒什么差別。張忠教授補充說，“既然大多數技術都是標準化的，人們自然更關注價格。”而沃爾瑪能夠利用其規模優勢與賣家磋商，獲得低價，從而為顧客節省下一大筆開銷。“如果我是百思買，我會對沃爾瑪大舉進攻消費類電子市場感到恐懼。因為沃爾瑪擁有巨大的規模和消費者基礎。”

張忠教授提到，消費類電子產品市場流動性很大，顧客在購買一件電器前通常會訪問兩到三家商店。因此，價格是他們的考慮重點。雖然沃爾瑪也不能永遠保持價格優勢，但在消費者的觀念中，沃爾瑪總能提供低價。所以，對那些在乎價格的消費者來說，沃爾瑪變成了他們的首選，尤其是在目前經濟不景氣的情況下。

為了與沃爾瑪競爭，張忠教授建議百思買提供不同的產品組合，以區別于沃爾瑪的打折競爭手段。例如，百思買可以與制造商開發產品的不同版本，且不同版本間只有很小的差別。這樣，買家就不能在網絡上根據這些產品的型號與沃爾瑪做直接比較。

同時，沃爾瑪可以對制造商施加很大的影響，因為它能為許多種不同的產品提供營業面積。例如，沃爾瑪為LG提供了一塊區域，既可以賣消費類電子產品，又能銷售不同型號的LG家用電器和電腦。沃爾瑪會將這一優勢作為手段，向商家提出，‘如果你給我一個更低的電子產品價格，我能讓你銷售其他產品。’

張忠教授提出，百思買應該努力避免零售業常見的錯誤，不要把所有的商店都建得一模一樣。百思買可以運用微觀市場營銷手段，根據自家門店和最近的沃爾瑪門店之間的距離，與沃爾瑪逐店展開競爭。根據這條戰略，如果某家百思買門店附近有沃爾瑪，就必須更加關注價格。

此外，張忠教授還提議百思買應充分利用其低價保修單，因為這能讓關心價格的消費者們感到放心。同時，保修單也不會對利潤產生實質性的重大影響，因為只有約15％的顧客會試圖到其他地方尋求低價。

張忠教授認為，如果沃爾瑪開始與顧客建立更好的關系，就能增強自身實力。沃爾瑪不太重視顧客忠誠度，所以在與顧客建立聯系方面比較落后。沃爾瑪不妨為購買食物雜貨或其他生活必需品提供積分，顧客憑借該積分可以購買大件消費類電子產品。張忠教授說，“沃爾瑪與顧客有許多接觸點，可以帶動店里的其他產品類別的銷售。”

百思買的“藍襯衫”

有人認為，消費者會到百思買的銷售人員那里獲得專業知識和建議，接著開車到沃爾瑪把電器買回來。這種情況完全可能發生，但費德教授認為消費者不太會這么做。“如果顧客真的和穿藍襯衫的銷售人員建立了聯系，就極有可能從他們那里購買產品。通常，人們不好意思說‘我下周再過來’或是‘讓我再考慮考慮”’。

拉朱教授指出，所有電子零售商的命運都和本行業的產品發展周期密切相連。百思買之所以能夠取得今天的地位，DVD機的銷售起到了很大的作用；正是DVD產品的突破，才使得這一原本高達800美元的商品走進了千家萬戶。“現在商家又開始指望寬頻電視機了。可見，零售行業的發展離不開產品行業的創新，因為只有這樣才能吸引顧客光顧商店，這是他們生意興隆的關鍵。”

沃頓商學院的教授們認為，眼下GPS系統就是零售商們的搖錢樹，而低價小巧的上網本本和類似于Kindle之類的閱讀器可能成為今后的熱銷產品。

Stifel Nicolaus行業研究公司的董事總經理大衛·希克(David Schick)一直關注著百思買的發展狀況。他認為，作為前段時間的主打產品，平板電視機直到2010年仍將在市場上大受歡迎； 他還預測說，三維電視機將成為下一項革命性技術，但必須等到五年以后。

希克指出，雖然百思買和沃爾瑪占據了消費類電子零售領域的領導地位，但包括塔吉特(Target)、好市多(Costco)、BJ批發會員店和網絡零售商亞馬遜在內的一大批競爭者的實力也不容小覷。“事實上，絕大部分零售都不是通過本渠道完成的。”他提到，那些技術的狂熱愛好者們愿意在專門零售商那里購買，并且在產品周期的早些階段支付高額費用。隨著時間的推移，許多消費者都對新電器熟悉起來了，他們就會愿意在量販店或網絡上購物。當制造商在零售中的重要性逐漸凸顯，零售分銷的渠道也會隨之變化。例如，蘋果公司已經開設了大眾零售的連鎖門店，其他零售商也可能仿效。

費德教授總結說，消費類電子產品的所有零售商都應當專注于自身優勢，忽略來自競爭對手的干擾。“這不是一個‘魚和熊掌，孰優孰劣’的問題，但電路城恰恰沒有意識到這一點。他們達不到沃爾瑪的效率，又無法建立百思買這樣的客戶關系。最終走向了失敗。”

他以西海岸的Fry’s家用電子零售商作為例子，這家店的服務享有盛譽。“如果商家可以明確自身的特色領域，就完全可以在市場中共存。真正危險的就是當一家公司試圖用自己的優勢去打敗另一家公司。”費德教授認為，百思買應該遏制減價的愿望，絕不以高質量的銷售和服務換取低價；而沃爾瑪必須對增加銷售人員格外慎重，因為他們相比百思買員工的專業程度明顯遜色不少。

費德教授指出：“如要他們真的這么做了，就相當于自相殘殺；但如果他們專注于自己的優勢，并且不斷增強優勢，就能擴大整個市場的規模，而不是切分市場。廣闊的市場空間足以讓百思買和沃爾瑪闖出一片天地。他們完全可以忽略對方，取得共同繁榮。”