如何構建連鎖戰略執行監控體系

實施連鎖戰略，事先就要考慮到：在戰略執行過程必須保證經營模式、運營標準、組織管理等系統的快速升級，建立一個有機循環的、動態監控的戰略監控體系。

中國正逐步由制造型社會向商業社會轉型，近幾年以來連鎖經營的迅速發展，國美、蘇寧、真功夫等各行業連鎖企業的快速成功激勵了眾多企業和機構投資者。在廣闊的市場空間及不足10％的連鎖業態占有率面前，不少企業紛紛試水，制訂雄心勃勃的連鎖戰略計劃，不斷進行試點或快速擴張，以期利用后發優勢成功超越前輩，一時間風生水起，但幾近一半的試水項目無疾而終，甚至連TCL、美的等知名企業在連鎖項目的運作上也鎩羽而歸。

“這是為什么呢”?，連鎖企業投資者不禁產生疑問：我們進行了最詳盡的市場調查、分析，我們的項目起用最頂級的行業專家制定戰略計劃，我們的戰略可謂幾近完美，可最終無法落地?我們的方案看起來很可行，卻執行總是不到位?

六大因素阻礙連鎖戰略落地

從逸馬顧問對連鎖企業的跟蹤來看：85％左右的企業在連鎖戰略執行上是無力的，如TCL幸福樹、美的專賣連鎖等。成功運作連鎖企業不僅需要科學嚴謹的戰略規劃，更對連鎖組織執行戰略過程中所需的執行力和系統整合能力提出更高的要求。連鎖企業必須取得數量上的規模優勢才能實現效益，它本身是一個勞動密集型的組織。基于此，連鎖企業在執行戰略過程中所涉及到的業務流程設計、管理層級梳理、人員培訓等模塊就比一般企業所覆蓋的面更廣，容易出現問題的環節也更多，所以，在戰略執行過程必須保證經營模式、運營標準、組織管理等系統的快速升級，建立一個有機循環的、動態監控的戰略監控體系。

據統計，阻礙連鎖企業戰略成功落地的因素如下：

連鎖戰略的搖擺及資源投入不足。一些連鎖企業在起初都只是抱著嘗試的心態，認為開幾家店成本不高，試試看，摸著石頭過河，運作過程中發現戰略規劃對資源匹配要求較高，耐不住一開始坐冷板凳，就匆匆忙忙直奔短期收益去了。這就導致了朝令夕改，無法清晰自身戰略定位，戰略即使勉強執行，到最后也會面目全非。

集團高層能及時解決渠道變革及內部沖突。正如開篇所講，一些企業基于自身新業務拓展，掌握自有渠道為誘因推進連鎖項目。新的連鎖項目拓寬了原有企業的業務渠道，這就與原有的渠道形成對資源要求的博弈。同時新的連鎖項目容易激發企業內既定業務渠道人員的內部權益再分配，過程中新項目對既得利益者利益的侵蝕有可能引發內部沖突，以致延誤項目的進度，最終錯失戰略時機。

連鎖專業知識方面的缺乏、商業人才儲備不足。連鎖商業模式進入中國大陸的年限較短，無論是在學術界還是實戰商界都人才匱乏。連鎖企業在戰略規劃下，需要有專業的商業人才真正理解戰略，同時有效分解戰略目標，合理推進連鎖戰略落地，但是我們目前的連鎖企業運作者多數還是剛入學的小學生，缺乏連鎖商業經驗，更無從談起有效推進經過專業人士制定的戰略。

核心團隊建設及打造不力。連鎖企業的規模經濟要求運作這個大盤子的核心團隊是強有力的。據筆者觀察，現有的連鎖企業對核心團隊的建設和打造的力度是比較弱的。連鎖企業核心團隊在權力方面沒有合理的授權范圍，更缺乏科學的績效管控和有效的管理引導，這樣的弱勢團隊只能向企業領導者抱怨戰略規劃不合理，而不是戰略執行的無力。

經營模式及標準化設計不到位。戰略是個大方向，告訴我們路該往哪里走，要到達哪個目的地；經營模式是交通工具，而標準化體系是保證交通工具順利運行的工具箱。只有弄清楚戰略大方向下的這條路路況如何，選擇好合適的交通工具，同時保證所需的燃料和維護工具完備，戰略才能夠真正被執行，企業的戰略目標方可得以實現。然后，相當一部分連鎖企業只知道戰略規劃要可行，也就是方向對了，但經營模式和保證經營有效運作的標準化體系卻不到位，只能遠遠看著戰略目標卻無法達成。

總部規劃，支持與管控能力不足。連鎖企業總部是整個戰略規劃的中樞組織，然而連鎖企業的成功必須依托總部有效管理分部、甚至終端店面的實際運營。如果沒有有效的對于分部和店面的管控能力，連鎖企業的戰略執行力度到達店面的實際運營時已經是強弩之未了。

筆者認為，連鎖企業戰略落地需要三層體系保障：首先是以連鎖業務模式設計為基礎的運營流程標準化系統其次是以戰略計劃、模式執行和控制為目標的執行系統；第三是需要建立戰略指標體系、定期診斷與經營檢討為基礎，結合ERP、BI信息技術的戰略執行監控體系保證戰略落實。三者關系如圖一所示。

戰略執行監控體系是保證戰略落實和成功的關鍵一環，柳傳志在總結聯想多元化戰略失敗的教訓與經驗時說：“在推動新的業務開展的時候，我們實際上還是有足夠的資金支持，業務骨干的力量基本還是夠的，缺的是什么呢?現在看明白了，當時主要缺的是領導人即第一把手的精力這一資源。”

聯想失敗經驗很值得多數連鎖企業借鑒，一般來說，企業的發展戰略是在靜態制定，但外部環境在急劇的變化，面對嚴峻的競爭環境，加之連鎖企業成長過程中系統問題，越來越需要依靠快速而準確的決策，如果企業沒有建立一個卓有成效的戰略執行監控保障體系，連鎖戰略愿景實現的可能性就虛無飄渺。

構建“全方位四環路”體系

要保證連鎖戰略實施處于可控狀態，經過長期實戰研究，我們建議企業建立戰略的“全方位四環路”監控體系：一是建立基于BSC(平衡計分卡)戰略指標監控機制，對戰略目標執行、外部變化及戰略目標本身進行實時評估，及時調整、完善戰略的執行；二是建立定期進行組織成熟度評估機制，確保組織、流程建設及核心團隊建設滿足戰略發展需要；三是通過建立定期診斷與經營檢討機制，修正經營管理團隊戰略實施；四是對員工整體技能評估機制，保證訓練與督導體系有效提高員工戰略執行能力。

第一，建立基于BSC(平衡計分卡)戰略目標指標監控機制。

連鎖企業的戰略及商業模式確定后，必須給出企業發展規劃的戰略地圖。戰略地圖是平衡計分卡的一個衍生工具，我們可通過一張圖紙把企業復雜的戰略達成過程畫出來。通過應用平衡計分卡的構架，分析各核心部門的目標是什么，關鍵流程是什么，要做好關鍵環節需要匹配什么樣的人員，連鎖企業戰略實現時所需的組織資本和組織文化、行動的方法及達成途徑都從一張地圖上完整反應出來。然后，企業就可以把戰略地圖中的主要目標轉換為戰略監控的指標體系，并結合戰略階段規劃確定各階段關鍵指標必達值，通過指標與當前實際情況(包括預算執行情況)判斷當前戰略執行狀態，引導決策及資源分配以保證不斷達成階段短期目標；同時，對比、判斷戰略目標的可行性。

外部環境在變化，競爭對手亦在不斷調整策略，因而必須實時監控外界變化進行戰略動態評價，以適應變化。企業戰略監控部門需進行外部環境及競爭對手監控流程及數據收集，可利用戰略指標體系進行競爭對手評估，通過綜合分析本企業與歷年水平縱向比對情況、與行業平均水平和競爭對手水平橫向比對，據此考察戰略行動計劃的執行進度。

根據設定的戰略監控的指標體系，評估包括重點計劃完成的及時率，執行結果與預期的差異等情況。如果執行狀況與預期目標之間存在一定差異時，分析差異情況出現的原因，辨識導致差異產生的因素是不可控制的(如行業政策、政治環境、金融風暴等)，還是可控制的因素(如人、財、物、資源保障等)，針對影響戰略執行計劃實施的可控因素，采取提高和改善措施，才能保障戰略計劃的落實。

第二，定期組織成熟度評估，確保組織架構，流程建設及核心團隊建設滿足戰略發展需要。

連鎖經營的最大特征是化繁為簡，實現規模經濟效益。連鎖企業組織有其獨特性，在企業組織模式上需要通過總部、分部與店面管理職能、專業職能的分工，建立連鎖店的運營管控體系實現高效運作。具體來說，連鎖企業組織管理必須實現“四化”(4s)：標準化、專業化、簡單化、獨特化。這就要求連鎖組織設計之初時就要充分考慮建立如何建立高效連鎖運營模式、達成專業化及流程化要求，強化組織動態規劃及功能完善。逸馬在為連鎖企業進行組織設計時強調“胖總部、瘦門店”，強調總部應不斷持續對連鎖模式的設計及實施，強調企業經營者應“認真思考自己的公司，把它當作一個能夠被成功復制5000遍的商業模式”，從而獲得更快的發展速度和組織保障。

連鎖的本質是工業化流水線在商業領域的復制，如何形成流水線作業，形成高速的運作節拍，就需要評價組織職位體系是否設計合理、是否能夠實現工作簡單化，是否能夠持續進行連鎖組織架構、流程及核心團隊建設與優化，達到什么程度等等，如果一個連鎖組織不斷持續完善高效，必然能夠會帶來巨大的成本節約，提升核心競爭力。

基于對國外標桿連鎖企業(如沃爾瑪、麥當勞等)發展歷程與經驗的研究，我們建立了連鎖組織成熟度評估系列標準，以幫助企業診斷組織問題及持續完善組織建設。關系如表一所示。

一般來講，企業要打造一支執行團隊至少需要兩年時間，而對于規模連鎖企業專業分工達到非常精細程度，團隊協作與效率尤為重要，必須確保組織中激勵與約束機制有效引導成員行為，優秀的組織設計及團隊成員快速融合有助于成功實施經營模式，做到競爭對手所做不到的事。

定期進行組織成熟度評估可以促使組織結構設計、流程建設及核心團隊建設三者之間協調一致，確保它們能隨著時間的推移適應戰略及外部環境變化，以此保持組織在變化環境中的靈活性。

第三，通過定期診斷與經營檢討，修正中層團隊戰略認知及實施方法。連鎖戰略目標依靠運營團隊實現，經營分析監控可確保運營團隊在“做正確的事”和“正確的做事”，企業應在戰略指導下對企業的經營過程、組織狀況等存在的問題進行分析和檢討。明確當前經營行為是否符合戰略需要，同時通過基于戰略的績效考核及業績指標達成分析，尋找出當期經營活動中的短板，并最終落實到企業各個職位的績效改進指標，促使企業各級員工的目標、行為與組織的戰略目標趨向一致，防止“戰略稀釋”和“盲動亂動”現象的發生，從根源上克服企業經營中異常現象的發生，其與戰略執行關系歸納如圖二所示。

連鎖企業的戰略執行可以主體劃分為三個層面：戰略層面、組織層面和個人層面。連鎖戰略規劃及經營模式經過精心設計，通過組織群體分解并加以實施，而最終依賴個體員工的執行達成；在執行過程中，企業運營及發展狀況可通過財務指標反映出來，而財務指標是由多方面的非財務指標所決定的，財務指標和非財務指標綜合反映了企業的戰略實施狀況和模式實施過程；連鎖戰略及模式執行的效果由業務與管理運作流程完善和規范程度決定，而業務運作流程的有效性則由各級員工的行為方式是否符合連鎖四化和職業要求的要求最終決定，至此戰略分解及執行形成一個循環。

經營檢討的模型是從企業戰略層面向企業運營、個人層面逐漸追溯的過程，通過發現癥狀、追究問題、尋找原因，最終從個人層面尋找到根源，以糾正經營管理團隊戰略認知及實施方法上存在的錯誤。連鎖企業發展是個優勢累積和厚積薄發的過程，在儲備階段的非財務性目標相對財務目標更為重要，從我們輔導的案例來看，連鎖企業運營層人員常常會有短期行為，重視短期財務目標而突視戰略要求，重視效率而突視系統效益。例如某連鎖企業，客戶經理層熱衷于如何立即開店而不是如何謀局布局，收購開店過程中不按流程規范、時間表運作，工作看似有效率但通過經營檢討，他們發現只完成階段計劃小部分，且未達到標準化模式導入要求，使急需標準化管理模式執行成“多店”模式，導致后期擴張無法加速。另有一個客戶案例，其營運部經理一直不明白概念店承擔的目標，總對店面營利少橫加干涉，導致品牌傳播目標未達成，影響了公司品牌戰略實施。

為此，對戰略執行過程中的運營監控需要建立整套定制的經營分析結構與報表，以方便高屋從總體上把握企業戰略執行的進度、進行階段性的策略調整決策，進行適時的干涉與支持，總部戰略監控部門可根據本企業運營特征和管理特點，搭建合理有效的經營分析結構，明確關鍵的績效指標，通過標準的數據收集、報表制作、報表傳遞，為高層戰略監控與經營決策打造敏捷的企業神經鏈。作為連鎖企業高層需要定期審閱包含多項績效指標的系列報表，并通過定期診斷及經營檢討會議來修正經營管理團隊戰略認知及實施。

定期診斷比經營分析報表更有助于高層全面、真實了解戰略及運營狀況，一般而言，各部門出具報告都有本部門本位出發，且統計口徑不一，很難達到真正了解情況的效果，“不識廬山真面目，只緣身在此山中”；診斷最好需要借外力進行，借助外腦進行客觀診斷及評審，可以在較短時間內讓高層清晰存在問題及優先順序，有助于抓關鍵和系統解決問題。

定期經營檢討會議是企業高層推動戰略執行、解決問題的管理工具，也是高層落實戰略，統一中層團隊戰略認知及修正執行方法的最有效手段，搭建有效的經營監控報表及會議體系，提高高層管理效率，推動戰略執行，是規模連鎖企業管理提升的重要領域。成長階段連鎖企業強化戰略執行，可借助外力參與及推動戰略目標的達成，以保證穩定及持續增長的速度。 第四，對員工整體技能進行評估。保證訓練與督導體系有效提高員工戰略執行能力。

戰略執行及業務運作效率最終由各級員工的是否適合連鎖組織的要求決定；連鎖模式本身就是機器化大生產在商業領域的創新與應用，連鎖企業必須要形成設計嚴密、簡潔高效的“流水線”，而基層員工工作技能和工作行為必須符合此流水線設計要求，才能保證模式不走樣。

所以，連鎖企業基層員工更需要沒有任何經驗的新人，希望學習正確的工作方法并按標準工作的人；對中層員工更需要有著開放式的思想，愿意學習與執行企業的運營手冊和標準的執行者。這些特點對連鎖的訓練系統有著非常高的要求，要讓“按標準工作進入員工的血液”，成為員工日常化，同時連鎖企業講究復制拷貝和迅速擴張的，訓練系統就是要把運營系統標準化在全國各地，在可復制的地方，進行拷貝復制，所以訓練系統也稱為輸出系統，是保障連鎖戰略執行關鍵環節之一。

連鎖運營標準到底輸出得如何，執行得如何，有沒有按照連鎖的盈利模式，按照統一的模式復制，就需要監督系統保障。督導系統是保障連鎖戰略執行關鍵環節之一。運營、訓練、督導是三位一體的，運營系統是一個基礎性系統，訓練系統是一個輸出性系統，督導系統是一個管控和監督系統，然后三位一體形成連鎖經營的整個運作系統，來支撐連鎖企業的商業模式，來達成企業所需要的戰略方向，因此對訓練、督導系統的運作情況必須納入戰略監控，進行定期評估。對員工整體技能提升硬指標和訓練與督導運做流程效率較指標來進行綜合評估。

戰略是具有前瞻性的，執行周期跨越未來的一個較長的時期，建立在對歷史經驗的分析和對未來的預測基礎上的。因此，在戰略執行的過程中，如果一些對戰略有著重要影響的因素發生了顯著變化，戰略就必須隨之加以調整。連鎖企業的戰略監控、檢討與決策體系可以通過借用外腦予以完善，也可以通過加強與信息化應用結合等方式予以完善，將戰略指標體系監控體系、指標以及IT技術相結合起來，在具有完善監控流程、規范和表單體系后，通過信息化助力連鎖企業戰略的執行，可以極大的提高監控及決策效率。