中小企業如何實現管理升級

中小企業已進入由市場機遇成功型向管理成功型轉變的關鍵期，管理升級至關重要。

中小企業具備“小、靈、快”的特點，優勢在于經營決策快，成本及綜合風險相對較低，同時對市場反應敏銳，行為靈活，反應速度較快。內部命令一元化，執行力強，能快速協調企業內部的所有資源，使之效率、效益最大化。這些優點使得中小企業在初期把握住市場機遇的情況下得以迅速發展和壯大。

然而，隨著世界經濟形勢的風云變幻和中國國內經濟政策的轉變，中國中小企業首次深刻感受到了“寒冬”的降臨，次貸引發金融危機席卷全球，對出口導向型的中小企業更是造成了巨大沖擊，出口訂單的減少，人民幣的升值，原料、勞動力等生產要素的上漲，種種不利因素的重壓，使廣大中小企業舉步維艱，在東部沿海地區出口型中小企業的困難更為突出，部分行業和企業出現了減產、停產或倒閉現象。中小企業在內部法律、管理、融資借貸上存在的眾多問題更是被暴露出來。

資金短缺、融資難、生產成本高速增長，國際金融危機逐步蔓延，成為中小企業的發展道路上的一道道難題。為應對這些難題，從2008年年底，中國進入了大力度的宏觀經濟調控期，一系列針對中小企業的利好政策陸續出臺，那么在當前形勢下，我們的中小企業如何堅定信心、應對困難?又如何把握機遇，穩定發展?華彩認為，當下中小企業完成由市場機遇成功型向管理成功型的轉變至關重要。

中小企業集團化動因

研究企業的發展歷程不難發現，企業的發展都遵循了這樣一個脈絡：由最初的作坊、工廠——單體公司——中小集團——大型集團的過程。這背后有著企業發展的，必然規律和基本動因。

華彩研究發現，中小企業的初期發展管理控制能力的重要性還遠比不上對市場機會的把握能力，但是隨著企業的發展，體積日益龐大，比如分支機構的建立、事業部的成立、子公司的運行等等，都對集團化管理控制能力提出了更高的要求。

具體分析，中小企業的集團化主要有以下動因：1、投機生意的嘗試。隨著企業初期對機遇的良好把握，在資金上有了一定的積累，客觀上渴求可以抓住市場上的更多機遇；2、人脈資源的利用。伴隨企業發展，人脈資源也在不斷豐富和多元化，進一步利用人脈資源拓展市場客觀上要求集團化；3、稅務費用的轉移。集團化企業在經營活動中可以利用稅負轉嫁、互惠定價、成本費用調整等方式實現企業集團內部成員的利潤轉移，從而從集團整體層面上達到降低稅負、實現稅后收益最大化的目標；4、經營領域的擴張。隨著經營規模的擴大，跨地域、跨行業的分公司必然會逐漸產生，這也是集團化產生的最根本動因；5、上下鏈條的一體。在規模擴大的同時，企業也會在縱向發展上向各自產業鏈的上下游延伸，以此來進一步打造自身的核心競爭力，在資源整體協作，降低成本上發揮優勢。

集團化挑戰

中小企業雖然發展到一定階段后進入集團化，但在集團化的管理上依然沿用的是初期單體公司的管理模式，對新出現的問題意識不到或估計不足，致使在管理上面臨諸多的問題和挑戰：1、營銷分公司的出現使得公司形成不同的管理體系，這是因為制造體系與營銷體系的管理有著不同管理思維和運作方式；2、外銷轉內銷或相反導致的不同的運作體系，兩種運作體系背后存在的文化沖突與戰略沖突；3、產能擴大使得企業內部出現眾多利潤核算單元，對內部的利潤核算體的管理與基于財務指標的管理有了更高要求；4、跨地域發展使得職能與資源分享，如何加強對分支機構的協同管理面臨挑戰；5、上下游一體化發展使得出現內部交易，內部定價體系與價值最大化存在挑戰；6、多元化導致必須要有總部來進行中央調控，總部的職能管控與業務管理，總部能力與資源應用能力日益凸顯。

正是基于以上分析，中小企業發展一定階段后，集團化運作的管理升級成為了發展壯大道路上的必要環節和主要舉措。如何成功升級集團化運作能力，如何提升集團管控能力，是企業家們亟需考慮的問題。

中小企業集團管控體系

華彩根據中小企業的特點，認為實現管理升級的重要手段是通過集團化的運作，在集團管控能力上提高到新的高度和水平。

總部的集中管理

中小企業集團化的產生，首先是在集團中形成了事實上的總部，比如對分子公司經營事項的管理，對異地公司上下游公司資產與資金的管理，對分子公司高管層的績效合約和薪酬的管理，對營銷和采購的集中管理，這些內容都表明集團已經出現了事實上的總部，客觀上也要求總部的職能逐步強化。具體來說總部實現集中的管理功能如下：1、總部功能再定位；2、總部功能的實現(復合型管理者的培養)；3、集團的戰略、財務、人力資源工作的實現；4、集團對營銷，研發，采購，品牌的集中管理；5、總部與子公司的分權界面的劃分。

職能管控

在企業的職能條線上進行集團管控，首先是戰略管理：負責集團總體戰略方向定位和子公司發展戰略的核準，下達子公司經營目標，并對子公司經營計劃進行核準與匯總，同時對子公司經營過程實施監控；財務管理上：協助子公司建立統一的財務制度，統一加強籌資、投資，結算、信貸、資金調劑的規范化管理，統一管理集團總部和各子公司或其他成員的銀行賬號，防止資金流失、沉淀、閑置，提高資金的利用率，對子公司進行財務派駐管理等；人力資源管理上：實現總部人力資源管理與干部考核，子公司負責人績效合約與薪酬管理，子公司副部長及以上干部的招聘、評估、跟蹤考察，子公司之間的人力資源配置和協調，以及子公司人力資源管理的指導。

業務管控

在企業的業務條線上進行集團管控，例如在營銷上的管理：母公司營銷管理中心負責營銷戰略管理，營銷政策管理以及營銷管理模式確立等，對企業關鍵資源的控制，戰略性大客戶開發與管理，甚至是對共享型辦事處的管理，對子公司年度營銷計劃的核準，統籌市場信息情報收集和市場研究等；在采購上的管理：母公司的采購招標管理，母公司的供應商集中管理以及母公司對采購費用的統一支付和供應商融資策略等。

營銷作為中小企業的重要業務內容，集團化后總部對下屬分子公司的管控就顯得更為重要。以港資品牌“佐丹奴”為例，在90年代初開始進駐國內市場，通過準確的市場定位，塑造營銷競爭力。在充分細致的市場調研后，確立了以中國大中城市為目標市場的營銷策略，形成了以深圳為總部，以珠三角洲為中心，并向全國大中城市輻射的商業網絡。在營銷管控上對下屬專賣店組織實施“四統一”管控：統一商號，統一供貨，統一定價，統一管理，由總部負責統一的資源調度和共享，發揮了總部的資源配置和協同作用，為品牌的迅速建立和擴張發揮了重要的作用。還值得稱道的是佐丹奴以品牌為核心發展加盟工廠和加盟店，由佐丹奴為加盟商家提供銷售分析、營銷推廣、市場分析、形象設計、財務分析、人事培訓、倉貨分析及電腦支援，組建了一支全國性的強大穩定的加盟大軍，形成了一個覆蓋全國的營銷網絡。

通過以上分析，中小企業作為國民經濟中的一支重要力量，尤其在當前背景下，在解決生存的同時，應該抓住此次各個行業都在危機下調整優化積蓄力量的有利時機，鍛煉企業內功，在企業集團化管理水平上進行梳理優化和調整，通過高效的集團化運作，發揮集團協同優勢，為企業的進一步發展壯大夯實管理基礎和提升集團管控能力!